10 FROM THE TOP » EMANUELE CAPPELLANO, STELLANTIS Novembro 2025 | AutoData as oportunidades comerciais. Também existem sinergias, porque quando se junta duas empresas que têm patrimônio histórico e industrial tão forte abre-se a possibilidade de aproveitar as melhores coisas dos dois mundos, as melhores práticas, para alavancar os pontos de força das duas corporações. Então é maior, é mais complexo, mas também gera muitas oportunidades e muitas sinergias. De todas as marcas que a Stellantis tem na América do Sul qual ou quais merecem mais atenção neste momento ou talvez uma redefinição de estratégia? Não digo redefinição de estratégia, mas quando eu vejo a América do Sul e o Brasil, existem ainda muitas oportunidades a aproveitar. Por exemplo: com uma marca forte como a Ram podemos ampliar a oferta de picapes, para sermos mais competitivos com mais produtos. Hoje há pouquíssima produção de picapes de grande porte no Brasil e na América do Sul. Por que não explorar isso? A Stellantis também entrou em novos segmentos da cadeia de valor ao adquirir a DPaschoal, que deu à empresa participação no mercado de pós-venda independente. Esta ampliação dos negócios é uma estratégia global ou a iniciativa é regional? A ampliação do negócio faz parte de uma estratégia global, especialmente nas atividades de aftermarket. Existe um comportamento muito diferente dos consumidores nos dois períodos de vida do carro, durante a garantia e depois dela. O mercado independente de reparação e reposição de peças trabalha muito com o carro depois da garantia. No Brasil este “ A regionalização da engenharia, do design, dos fornecedores, de toda a cadeia produtiva, são elementos fundamentais que sustentam a liderança da Stellantis na região.” do Sul. Talvez isto também seja bom motivo para reconhecê-lo. Quais as decisões que que tomou ao longo destes dois anos à frente da operação sul-americana para consolidar essa posição? Penso que foi apostar muito na regionalização da engenharia, do design, dos fornecedores, de toda a cadeia produtiva, porque são estes os elementos que contribuem para o sucesso dos produtos na região, onde temos estabelecido um portfólio de marcas muito forte, como Fiat, Jeep, Peugeot, Citroën e outras. Todas receberam investimentos regionais e já investimos também no futuro, olhando para a necessidade de introduzir tecnologias locais focadas na descarbonização. Depois de sete anos no Brasil o senhor saiu da companhia, em 2021, e retornou em 2023 em uma situação bem diferente, para liderar as operações de sete marcas e seis fábricas. Este tamanho da corporação tornou a sua tarefa mais difícil? O tamanho maior da empresa certamente aumenta a complexidade da gestão, mas precisamos considerar alguns pontos. Em primeiro lugar as nossas marcas são muito complementares, o que amplia
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