Autodata

No desembrulhar do seu Rise of the Robots [Basic Books, 2015], recém-lançado em português também, Martin Ford, empreendedor do Vale do Silício, nos Estados Unidos, toma emprestado matéria do Washington Post de 2 de janeiro de 2010 para destacar ter sido a primeira década do século 21 a primeira, desde o fim da segunda guerra mundial, a apresentar zero de crescimento na criação de empregos naquele país.

E mais: também foi a primeira desde a grande depressão dos anos 20 a apresentar menos de 20% no crescimento dos postos de trabalho. Mais adiante, refere-se Ford ao fato da robótica e o avanço da tecnologia estarem crescentemente impactando todos os setores da economia, eliminando as atividades menos remuneradas e de baixa exigência em escolaridade, ao mesmo tempo em que já alcança aquelas ocupadas por profissionais com alta educação e altos salários, sendo este o novo alvo das máquinas  avassaladoras, ‘inteligentes’ ou não, risco antes não assumido.

Em terra tupiniquins, conforme matéria de O Estado de S Paulo deste 14 de maio, Desemprego Castiga os mais Qualificados, a razia já se faz presente, embora na esteira da crise econômica que nos vitima.

Como sempre, no Brasil e em países a ele assemelhados, essa realidade é colocada sob o crivo de uma avaliação secundária e sectária, nos quais o emprego e a inserção dele numa economia, ainda que em permanente mutação, tem de ser necessariamente resultado da combinação nunca virtuosa, mas viciosa, da ação subsistente do Estado provedor, associada a estrutura econômica que avulta a importância estratégica de uma mão de obra envilecida e pouco contributiva em conhecimento, inovação e auto-desenvolvimento.

Somos uma sociedade trabalhadora que, via de regra, julga que a empregabilidade é fator associado ao empregador, unicamente, e, nunca, à capacidade individual no esforço de construí-la e expandi-la e, por aí, tê-la sempre ajustada à Lei de Darwin do ambiente profissional.

Dessa doença não escapam as transnacionais automotivas, as únicas donas do mercado, as quais se utilizam à exaustão da mesma e secular bovina leniência com que nossos índios acolheram os portugueses, lá atrás, no quilômetro zero do século 16.  De certa forma porque padecem, mesmo em suas origens, sendo um oligopólio que é em estado puro, da insanável moléstia de que podem tudo e tudo podem na construção do que gera dependência do mercado, a mesma que vai vitimar muitas delas ao confrontarem os gigantes atuais e até mesmo os nascituros da área da tecnologia.  

Se os auto-proclamados arautos do interesse da rotulada classe trabalhadora lessem um pouco que fosse do que essa avalanche dos novos e incontroláveis tempos vai provocar no seu discurso de emprego a qualquer custo, e se os governos que os ouvem ouvissem mais os tambores da realidade, a estatística fatal citada por Martin Ford poderia ter uma relação menos deletéria da população – mesmo em lenta regressão – que anualmente busca emprego com os postos de trabalho que se lhes apresentam como disponíveis.        

Pensar dá trabalho… mas é, infelizmente, necessário..!

 

Luiz Carlos Mello é ex-presidente da Ford Brasil

A partir de junho a tecnologia Ecoboost, desde 2010 disponível nos motores de carros Ford na Europa e Estados Unidos, desembarcará no mercado brasileiro. Não terá, no entanto, produção nacional e nem opção flex fuel: o New Fiesta 1.0 Ecoboost, escolhido para o debute do motor por aqui, só poderá ser abastecido com gasolina.

Segundo a Ford o volume de vendas esperado pela tecnologia não justificava o desenvolvimento do flex ou a produção local. Por isso no primeiro momento os motores virão de Craiova, na Romênia – e não há, ao menos no curto prazo, planos de nacionalização.

O Ecoboost é o motor turbinado da Ford. A versão escolhida para o Brasil, 1.0, tem três cilindros e alcança 125 cavalos, a mesma potência do atual Sigma 1.6 aspirado, que equipa o New Fiesta com transmissão automática – a companhia confirmou que o catálogo do New Fiesta Ecoboost terá essa opção de câmbio, mas não deu outros pormenores. Nada de divulgar o consumo também: apenas a aceleração de 0 km/h a 100 km/h, que no 1.0 Ecoboost leva 9,6 segundos, 20% mais rápida do que a do 1.6 aspirado, que leva 12,1 segundos.

“O desenvolvimento do Ecoboost gerou mais de 275 patentes”, afirmou Rogelio Golfarb, vice-presidente de estratégia, comunicação e relações governamentais da Ford América do Sul. “Não é apenas um motor com injeção direta, duplo comando variável de válvulas e turbocompressor”.

Dentre algumas tecnologias presentes no motor e que são patentes da Ford está a correia banhada a óleo. Além de baixo ruído e economia de 1% do combustível, o componente não requer manutenção, segundo o engenheiro-chefe de powertrain da companhia, Volker Heumann: “As correias comuns precisam ser trocadas a cada 70 mil a 80 mil quilômetros. Essa, banhada a óleo, não exige substituição por quilometragem”.

Golfarb disse que até o fim de 2013 a Ford comercializou 2 milhões de veículos equipados com o Ecoboost, volume que chegará a 6 milhões de unidades ao fim deste ano. A expectativa é somar 20 milhões de unidades até 2020. “Na América do Norte 100% do nosso portfólio de modelos tem Ecoboost”.

A família de motores é composta por dez modelos, ofertados globalmente, do 1.0 ao 3.5 – que ganhará uma nova geração ainda este ano. Por aqui, ao menos por enquanto, chegará apenas o 1.0.

Neste complicado ano de 2016 a economia brasileira deve seguir remando contra a maré. Enquanto a venda de veículos zero quilômetro fica à deriva neste mar de incertezas, o mercado de usados segue aquecido desde 2015. A principal causa é a venda de veículos com até três anos de uso, os chamados “seminovos”, cujas vendas subiram mais de 25% em relação a 2015.

Segundo a Fenabrave, Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores, mais de dois carros usados são negociados para cada carro novo, o que nos leva a duas constatações: diante da crise o foco do consumidor mudou, mas os fabricantes de veículos ainda não despertaram para isso.

As áreas menos desenvolvidas dentro da concessionária continuam a ser as de pós-vendas e as de usados, justamente as que assumem cada vez mais um papel estratégico, não só do ponto de vista da rentabilidade, mas também da sustentabilidade em longo prazo. Um programa dedicado a seminovos e usados precisa ser considerado como uma alavanca para facilitar o desenvolvimento da marca e parte integrante da estratégia global das montadoras. E como isso funcionaria?

Quando pensamos num programa de seminovos, é normal fazer associação a uma imagem: materiais em um ponto de venda ou a venda de garantia. Mas o sucesso desse tipo de negócio vai muito além destas questões básicas. Os quatro fatores a serem considerados são: imagem, que visa aumentar a notoriedade; valor, um argumento para otimizar os preços de vendas; volume de vendas, uma forma de atrair clientes às revendas; e concessionárias, com profissionalismo e rentabilidade.

Há pelo menos 20 anos, Europa e Estados Unidos consideravam o veículo usado um “mal necessário”. Compra quem realmente precisa de um carro. Hoje, esse mercado faz parte da estratégia global das principais montadoras nessas localidades, que incluem cada negociação no resultado operacional geral.

Em um ano em que as vendas de seminovos e usados superaram as de modelos 0 km, as montadoras conquistaram a oportunidade de oferecer ao consumidor um pacote completo de serviços e produtos adicionais e não apenas o carro. Mas é fundamental que suas concessionárias autorizadas tenham em mente que esse mercado pode ser superior aos negócios de veículos novos, permitindo um aumento da rentabilidade, do valor residual da marca e da retenção e fidelização de clientes.

E numa era em que a Internet é o cenário ideal na hora de buscar um veículo e fechar negócios, os sites das montadoras e concessionárias precisam se preparar para uma nova realidade: a de se comunicar com eficácia. Anúncios detalhados e atualizados, fotos que favorecem as características do veículo, preços de acordo com o mercado e retorno aos contatos feitos pelos interessados.

É impossível saber ao certo qual será o cenário econômico do futuro, porém, a única certeza é que as vendas de seminovos irão assumir um papel determinante no setor automotivo, e investir nessa área está longe de ser um desperdício.

Grupo Dekra – Fundada em 1925, a DEKRA é líder em teste de segurança de veículos automotores na Europa e líder mundial em inspeção técnica veicular. Organizada em três unidades de negócios – DEKRA Automotivo, DEKRA Industrial e DEKRA Personal, suas 180 empresas consolidadas empregam mais de 35 mil colaboradores, nos mais de cinquenta países em que atua. Com sede em Stuttgart, Alemanha, atingiu faturamento de 2,5 bilhões de euros em 2014, empregando mais de 35 mil colaboradores. 

No Brasil desde 1995, a empresa avalia R$ 60 bilhões em riscos anualmente. Possui operações em todos os estados brasileiros e uma rede de cobertura em mais de 4,8 mil municípios, além de atender toda cadeia do setor automotivo, como seguradoras, financeiras, corretores, montadoras, locadoras, centros automotivos, concessionárias entre outros.

Miguel Silveira, diretor da DEKRA Automotive Solutions

A Pirelli já tem pronta a nacionalização de pneus tipo run flat para atender à produção local de modelos de luxo da BMW em Araquari, SC, e da Mercedes-Benz, em Iracemápolis, SP. A informação foi revelada por Fabio Magliano, gerente de produtos Car e Motorsports da Pirelli na América Latina durante apresentação no Workshop AutoData Veículos Premium, realizado na terça-feira, 24, em São Paulo, no auditório da KPMG.

De acordo com o executivo os modelos, com especificações técnicas diferenciadas para cada fabricante, serão produzidos na unidade de Feira de Santana, na Bahia. “A Pirelli se antecipou e já está pronta para suprir esta demanda.”

A razão para investir nessa faixa de mercado com fabricação no País ficou clara diante dos números deste segmento apresentados pelo palestrante. Segundo Magliano, a demanda por pneus premium no Brasil está crescendo muito nos últimos cinco anos: enquanto de 2011 a 2016 – este, uma previsão – o mercado total do produto deve crescer cerca de 6%, as vendas da faixa premium evoluirão muito mais, 25%.

“Este quadro reflete o crescimento do parque circulante de veículos premium no Brasil”, explicou o palestrante.

A Pirelli considera pneus premium aqueles de aro 17 ou maior.

A evolução nas vendas desta faixa específica também é notável em análise mais recente. Em 2015, pelos cálculos da Pirelli, enquanto o mercado total cresceu 4,4%, os premium avançaram 9,2%. Para este ano a previsão é de novas evoluções, ainda que mais discretas, mas em proporções semelhantes: 2,9% e 6,4%, respectivamente.

“O segmento está ganhando espaço no mercado. As montadoras estão aproveitando este potencial e por isso a faixa deve permanecer da mesma formam [nos próximos anos].”

Outra frente de ação da Pirelli para a área premium é a adoção de postos exclusivos de atendimento para este público consumidor. Até o fim do ano, segundo Magliano, serão seis lojas. Ao todo a rede Pirelli conta com duzentos distribuidores autorizados.

 

O cliente de um modelo Chevrolet, Ford e Volkswagen topo de linha passou a considerar também carros de entrada de Audi, BMW e Mercedes-Benz na hora de tomar a decisão de adquirir um modelo premium. Essa invasão de território acirrou a briga e forçou as marcas tradicionais a elevar o nível de seus produtos e da rede, concluíram os executivos que participaram do painel Montadoras do Workshop AutoData Veículos Premium, na terça-feira, 24, no Auditório da KPMG em São Paulo.

Para Alexandre Abelleira, gerente executivo de vendas e desenvolvimento de rede da Volkswagen, as faixas de preço se mesclaram. “As marcas premium passaram a atuar bastante nas faixas de preço dos nossos topos de linha. Mas tem cliente de produto Volkswagen, nem todos desejam só a marca, nossos carros atendem às necessidades dos clientes. E há ainda a situação da segurança, os carros da marca acabam chamando menos atenção”.

Hermann Mahnke, diretor de marketing da General Motors, afirmou que a briga pelos mesmos clientes das marcas premium forçou a rede a elevar a qualificação dos seus funcionários. “Tentamos dividir os vendedores, colocar alguns para segmentos mais baixos e outros para os de maior valor agregado, mas não deu certo. Então elevamos o padrão de atendimento e agora temos a equipe inteira altamente qualificada para vender todo o portfólio”.

Segundo Maurício Greco, gerente geral de marketing da Ford, há alguns anos a companhia resolveu elevar o patamar de todo seu portfólio, ampliando o valor agregado dos modelos oferecidos. De todo modo, existem algumas diferenças: o Fusion, por exemplo, é vendido por aqui como premium, mas nos Estados Unidos é um automóvel de grande volume.

“Por aqui oferecemos no Fusion tecnologias inovadoras, semiautônomas, o que torna o modelo premium”, disse o executivo. “O Fusion, o Edge e a Ranger, nossos veículos com versões premium, acima de R$ 100 mil, respondem por 20% das vendas da marca”.

Na Volkswagen esse patamar chega a 10% – Abelleira considera parte do segmento a Amarok, o CC, o Golf GTI, Jetta, Passat, Tiguan e Touareg. “Antigamente para marca o premium era o modelo importado. Hoje tratamos como premium aquele modelo que agrega imagem à marca, rentabilidade aos concessionários, com alto conteúdo tecnológico e exige um processo de venda, test drive e treinamento diferente”.

Já Mahnke, da Chevrolet, lista três fatores para diferenciar um modelo premium de um convencional: capacidade de customização, tamanho do mercado e o próprio segmento. “Existe uma parcela premium dentro de cada segmento, com alto valor agregado. O Onix, por exemplo, tem versões premium, mais completas”.

Dentro dessa métrica o executivo calcula chegar a 20% a participação dos premium nas vendas da marca no mercado brasileiro.

Os planos da Mercedes-Benz de liderar o segmento de automóveis premium globalmente foram alterados ao fim do primeiro trimestre. Agora em vez de assumir o primeiro posto em 2020, como planejado há mais de dez anos, a marca quer fechar já 2016 no topo do ranking, à frente de suas duas principais rivais – e conterrâneas – Audi e BMW.

O objetivo já foi, em parte, alcançado, conforme explicou Dirlei Dias, gerente sênior de marketing e vendas automóveis de Mercedes-Benz do Brasil em sua apresentação no Workshop AutoData Veículos Premium, na terça-feira, 24, no Auditório da KPMG, em São Paulo. Até abril foram vendidos 650 mil unidades em todo o mundo, volume que colocou a M-B na liderança global do segmento premium.

“Em 2015 vendemos 1,9 milhão de veículos e ficamos em segundo lugar”.

Por aqui o objetivo bateu na trave no ano passado: apesar do recorde e do crescimento de 47% nas vendas, comparado com 2014, a marca ficou dezesseis unidades atrás da líder em vendas do segmento premium do mercado brasileiro, a Audi. Restou à companhia o consolo de ser a marca de maior avanço porcentual dentre as alemãs.

Segundo Dias a Mercedes-Benz colhe os frutos de uma estratégia calcada em quatro pilares. A começar a fábrica de Iracemápolis, SP: apesar de ter sido inaugurada apenas em março deste ano, as cotas concedidas pelo Inovar-Auto como futuro produtor ajudaram a trazer mais veículos importados, sem o IPI majorado, e preparar o mercado para o lançamento dos modelos nacionais – por enquanto apenas o Classe C e o GLA.

A reformulação do portfólio promovida nos últimos anos teve igual importância para esse avanço da M-B. “Trouxemos novos modelos, com produtos colocados no segmento de entrada, como o Classe A e o GLA. Atualmente nossa linha possui 57 produtos diferentes, dentre modelos e versões”.

Reforçar os serviços financeiros, com opções de financiamentos mais atrativas, e o pós-vendas foi outra estratégia importante da marca. Dias citou a mudança de comportamento dos clientes, até pela entrada de novos com perfis diferentes: “Antes o cliente deixava o carro na concessionária e saía dirigindo outro M-B. Não havia a necessidade de entregar o veículo no dia. Agora temos clientes cujo único automóvel é o M-B, então tivemos que tornar esse processo mais ágil”.

A rede também cresceu: há dois anos eram 31 as concessionárias. Ao fim de 2016, serão 60.

Dias não quis divulgar projeções para o segmento em 2016, embora admita que os volumes deverão ser mais baixos do que os do ano passado, consequência do momento econômico desfavorável. “O mercado brasileiro vive de ciclos e o atual é baixo, muito baixo. Mas estamos aqui para ter uma operação competitiva e brigar pela liderança do segmento, independentemente deste cenário”.

O segmento de automóveis premium tem potencial para responder por 2% a 3% das vendas do mercado brasileiro, afirmou Luis Curi, diretor da Abeifa, associação que representa as importadoras – e algumas fabricantes – de veículos em sua apresentação que abriu o Workshop AutoData Veículos Premium, no Auditório da KPMG, em São Paulo.

“Em um mercado de 3 milhões de unidades, patamar ao qual acreditamos retornar rapidamente, essa fatia representaria de 60 a 90 mil unidades por ano”.

Ainda seria um volume e porcentual tímido, avaliou o executivo, que também é presidente da Chery. Curi lembrou que nos Estados Unidos esse tipo de automóvel responde por 10% das vendas anuais, mas aqui existem limitações como a infraestrutura viária e a segurança urbana deficitária. “Uma distribuição de renda mais justa contribuiria para melhorar o nível de vendas do segmento”.

Em 2016, no entanto, o cenário é desfavorável para o segmento premium. De janeiro a abril as vendas cederam 14,3%. A expectativa da Abeifa é encerrar o ano com recuo de 25% a 30% nos licenciamentos do segmento – os premium de entrada, na casa dos R$ 120 mil, poderão ter queda ainda maior, de 38%.

A falta de confiança do consumidor diante do cenário adverso da economia brasileira foi usada para justificar o encolhimento do segmento, que vinha em trajetória crescente desde 2010, quando respondia por 0,9% do mercado. Com exceção de 2012, quando as quedas caíram – devido à chegada do IPI majorado e demora na regulamentação do Inovar-Auto –, o segmento ganhou participação todos os anos, até chegar aos 2,6% do ano passado.

Curi salientou ainda que os veículos premium contribuem para elevar a exigência do consumidor brasileiro e é porta de entrada para diversas mudanças na indústria – como design mais atrativo, novas tecnologias, novos materiais, novos padrões de acabamento, conectividade, segurança veicular, novas referências em carros compactos e novos padrões de atendimento na rede de concessionários e pós-vendas.

Nova marca – O próprio executivo trabalha para concorrer dentro deste segmento, devido ao seu enorme potencial doméstico. A marca chinesa Qoros, da Chery, deverá desembarcar no mercado brasileiro muito em breve, segundo Curi. “No primeiro momento será importado. Depois, talvez, possamos seguir os passos das demais marcas”.

O executivo afirmou que, por ser uma marca premium, é possível colocar os padrões de preços em patamares mais elevados – até porque o design, acabamento e itens oferecidos também estão degraus acima dos encontrados nos modelos mais baratos. “Na China os modelos da Qoros têm preços semelhantes aos dos concorrentes tradicionais, como Audi, BMW e Mercedes-Benz”.

A rede de concessionárias, incluindo aquela especializada no segmento premium, precisa se adaptar aos novos tempos do mercado brasileiro – não só o de agora mas o que virá à frente. A opinião é de Amos Lee Harris Jr., diretor da UniAuto, a Universidade Automotiva, especializada em qualificação profissional para revendas. Ele foi palestrante no Workshop AutoData Veículos Premium, realizado na terça-feira, 24, no auditório da KPMG, na zona Sul de São Paulo.

Para o palestrante, é muito difícil saber em qual momento o quadro de vendas se recuperará, mas é necessário estar preparado não só para quando ele acontecer como para o processo até lá. “Se o mercado voltar aos patamares anteriores em dez anos, por exemplo, o consumidor não será mais o mesmo, será o da Geração Z, que hoje não demonstra interesse em comprar carros e está mais ligado às questões de mobilidade pelo seu smartphone”, ponderou.

Para Harris Jr. a maior parte dos vendedores das concessionárias está “lamentavelmente despreparada”, o que afeta a relação direta com a ponta final da cadeia, o cliente. “Eles não estão tão preparados para concretizar a venda quanto as montadoras e os titulares imaginam.”

Para complicar ainda mais este quadro há a retração significativa das vendas, o que já causou o fechamento de muitas revendas para ajuste ao tamanho real do mercado. Para evitar ser vítima desta enxurrada, o diretor da UniAuto sugeriu a adoção de um novo estilo de gestão das concessionárias, partindo do pressuposto de que “a melhor maneira de ganhar dinheiro é parar de perder” – parafraseando o Comandante Rolim, da TAM.

O palestrante indicou que as redes precisam reduzir custos “custe o que custar”, utilizando-se de estrutura enxuta e competente, com uma visão 360 graus do negócio. “Há muito concessionário que não faz isso, não prospecta cliente, espera ele aparecer via mídia ou outras formas. Há muitos casos em que os vendedores têm três semanas tranquilas e uma semana, a última do mês, desesperada, em busca de alcançar as metas de vendas. Estas três semanas poderiam ser aproveitadas de uma forma muito mais efetiva.”

Harris Jr. também sugeriu uma grande atenção ao volume de clientes que representam oportunidades de vendas via internet. “Geralmente o vendedor não está preparado para lidar com esse tipo de cliente. As concessionárias devem ter uma unidade de negócios digital, para atender a este público. Muitas oportunidades têm sido perdidas.”

 

Já está disponível na rede de concessionárias Kia a quarta geração do Sportage, que chega da Coreia em duas versões. A de entrada, a LX, custa R$ 109 mil 990 e a topo, EX, sai por R$ 134 mil 990.O presidente da Kia Motors do Brasil, José Luiz Gandini, informa que a empresa projeta vender perto de 300 a 320 unidades/mês até o final do ano.

A oferta até poderia ser maior não fossem as limitações impostas aos veículos importados. “Infelizmente ainda estamos limitados à cota máxima de 4,8 unidades/ano sem o pagamento dos 30 pontos porcentuais no IPI, o que nos dificulta aumentar os volumes”, explicou Gandini durante a apresentação do novo Sportage na quarta-feira, 22, em evento realizado em Iru, no Interior paulista.

A Kia projeta vender este ano cerca de 10 mil a 11 mil unidades considerando todas as suas linhas. No caso do Sportage, para posicionar seu preço adequadamente em seu segmento, optou por enquadrá-lo na cota a que tem direito sem penalização do IPI majorado.

A empresa inicia em setembro a venda de produtos vindos do México, onde a empresa inaugurou fábrica em março. O primeiro modelo será o Cerato, que chega em setembro, e a partir do ano que vem virá também o compacto premium Rio.

A expectativa com relação ao novo Sportage é que seu mix fique em 30% para a versão de entrada e 70% para o topo de linha. “A princípio achamos que ia se meio a meio, mas pela reação dos consumidores que já visitaram nossa rede para saber do lançamento percebemos que a versão EX deverá ser a mais procurada. Por isso refizemos os pedidos junto a fábrica mexicana para os próximos lotes considerando esse novo perfil”, explicou Gandini.

Carro-chefe – Desde a terceira geração, comercializada aqui de 2009 a 2015, o Sportage tem sido o carro-chefe da marca no Brasil. Em sua quarta geração o modelo, segundo Ary Jorge, diretor de vendas da Kia, traz novidades que devem destacá-lo dentro do segmento premium da categoria SUV compacto: o novo design, itens inéditos de segurança na faixa de preço no qual concorre, conforto interno e desempenho.

Dentre outros itens o novo Sportage traz controle de assistência em aclives, faróis de neblina em LED, detector de ponto cego, assistente de Tráfego e seletor de modo de condução. Ganhou maior dimensão – 40 mm no comprimento, num total de 4.480 mm, mais 30 mm na altura [1.655 mm] e 30 mm [2.670 mm] na distância entre-eixos. “Com isso, além de proporcionar mais conforto a todos os seus ocupantes, o volume de porta-malas do Sprotage subiu de 740 litros para 868 litros”, informou Jorge.
Na parte dianteira o modelo tem novo conjunto ótico, com luzes diurnas de navegação icônicas e circulares em LED, luzes baixa e alta com lâmpadas halógenas e luz de setas. Já na parte traseira traz um spoiler com defletor lateral, que reduz a resistência do ar e, assim, melhora a eficiência de consumo de combustível.

Também internamente houve mudanças, incluindo novo painel de instrumentos e banco do motorista agora com dez posições de regulagens – no do passageiro são oito. Na versão LX o Sportage traz de série itens como ar-condicionado manual, piloto automático e chave tipo canivete
com travamento de porta e abertura das portas e do porta-malas à distância. A versão EX, dentre outros itens, incorpora ar-condicionado digital, computador de bordo integrado ao conjunto de mostradores, piloto automático com controles no volante e revestimento de couro.
O modelo tem motor 2.0 flex, 16 válvulas, que com etanol entrega 167 cavalos de potência. Sua garantia é de cinco anos ou 100 mil km e com o Sportage quarta geração a Kia inaugura serviço de revisões programadas com preços pré-definidos, que futuramente, segundo Gandini, será estendida aos demais modelos da marca aqui comercializados.

A queda de braço entre Volkswagen e Keiper, empresa do Grupo Prevent, parece que não terá fim tão cedo. O último capítulo dessa longa guerra de mais de um ano ainda está em curso: a Volkswagen interrompeu a produção de veículos nas unidades de São Bernardo do Campo e Taubaté, SP, e de São José dos Pinhais, PR, alegando falta de peças – bancos em especial – fornecidas pela Keiper.

Embora a montadora não confirme, fontes do setor garantem que as três unidades da VW estão com as linhas paralisadas desde sexta-feira, 17.

Em nota oficial a montadora apenas diz que “As comprovações das paradas de produção da Volkswagen do Brasil em função da ausência total de fornecimento de peças por parte do grupo Prevent (Keiper, Mardel e Cavelagni) nos últimos dias foram certificadas por Notários Públicos que lavraram atas notariais após inspeções nas unidades fabris de Taubaté e Anchieta, bem como nas linhas de produção de empresas da cadeia produtiva que trabalham na montagem de bancos, igualmente impactadas pela falta de fornecimento de componentes provenientes da Keiper”.

O embate entre as empresas ocorre desde março de 2015. A montadora assegura que a fornecedora vem descumprindo prazos de entrega. A irregularidade no fornecimento seria uma forma de pressão para obter reajustes de preços.

A Keiper se defende em nota oficial que: “está regularmente entregando peças à Volkswagen, cumprindo a decisão judicial” e que “vem se empenhando e fazendo o melhor para finalizar tal divergência de forma harmoniosa e consensual”.

“Não há por parte da Keiper nenhuma intenção contrária a não ser ver seu pleito atendido de forma a equilibrar seus custos de produção, os quais têm sido corroídos pela inflação, refletindo diretamente no seu fluxo de caixa”, afirma Cesar Hipólito Pereira, advogado do Grupo Prevent.

“Para tal, a Keiper busca junto a Volkswagen a solução que possa resultar em vantagem para ambas, a fim de manter a parceria existente durante anos. Qualquer outro entendimento ou exposição quanto a esse impasse é mera especulação e não traz benefícios às partes”, conclui.

As rusgas entre montadora e fornecedora teriam paralisado a produção das unidades da Volkswagen por diversas vezes de março do ano passado até o fim do primeiro trimestre de 2016. A montadora calcula que foram 56 dias sem produção nesse período e que por volta de 35 mil veículos deixaram de ser produzidos.

Em 18 de maio a Volkswagen soltou comunicado acusando o Grupo Prevent de interromper o fornecimento para forçar renegociação nos contratos. “Não é mero desalinhamento comercial”, afirmava a nota. “As recorrentes ameaças ou ações de fato que ocasionam paradas nas linhas da VW do Brasil pela paralisação injustificada do fornecimento de peças são acompanhadas de solicitações sucessivas de aumento abusivo de preço e pagamento injustificado de valores sem respaldo contratual ou econômico para as empresas do Grupo Prevent”.

Na ocasião o Grupo Prevent se defendeu em outro comunicado, não concordando com os descumprimentos contratuais. Afirmava que parou de fornecer para a Volkswagen para preservar a si própria, aos recursos humanos e a sua integridade financeira, podendo assim honrar seus compromissos junto aos seus fornecedores. Acrescentava ainda que a Justiça cassou todas as liminares e multas impostas à Keiper no ano passado justamente por entender que foi a Volkswagen quem deixou de cumprir os acordos.

A Keiper assegurava que todas as paradas foram precedidas por comunicados de alerta e acusou a VW de encomendar quantidade de peças inferiores às acordadas e não efetuar os reajustes de preços, prejudicando a eficiência e custo de produção.