Manufatura enxuta? Sim. Administração enxuta? Também.

Percebemos na prática que os ganhos de produtividade são parte importante do sucesso no mundo empresarial e que, em consequência, promovem o crescimento sustentado da economia. Em outras palavras a expansão dos negócios com lucratividade tem vida curta se não estiver apoiada por reais avanços na produtividade. Simples assim.

Já é voz corrente atribuir-se os atuais desafios da economia brasileira – e aqui evito utilizar a palavra crise – aos modestos avanços nos indicadores relativos à questão da produtividade que transformaram a atual situação em algo mais dramático e difícil de resolver no curto prazo.

E, afinal, como se mede a produtividade? Não cabe aqui entrar no pormenor técnico ou na metodologia da medição, porém um dos meios de que os economistas se valem para medir a produtividade resulta da divisão do produto gerado pela mão de obra empregada em horas de trabalho. Por outro lado, como essa fórmula tem lá suas limitações, devido a implicações e tecnologia, da qualidade e da intensidade do capital utilizado no processo de produção, faz-se uso, também, do conceito de produtividade total de fatores de produção, ou PTF. De qualquer modo em qualquer dos indicadores adotados os estudiosos observaram que nosso País, na média, tem apresentado avanço abaixo do de outras regiões. Ponto contrário para nossa competitividade e que inibe o crescimento robusto e sustentado do PIB.

Tomando a medida de dólar produzido por trabalhador observe nosso desempenho no período de 1960 a 2011:

Quando a medição se dá no conceito PTF, segundo dados que tive acesso em estudo do IPEA, Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, no período de 1970 a 2011, os Estados Unidos apresentaram crescimento de 38% enquanto o Brasil registrou negativos 10%. Isso retrata, sem dúvida, o tímido investimento de capital fixo relativamente ao PIB e também à qualidade do investimento, além da questão da produtividade por mão de obra empregada.

Dentre as diversas questões discutidas pelos especialistas com relação ao pobre desempenho da produtividade no Brasil são listadas a carência de educação de bom nível e a capacitação dos trabalhadores, o avanço modesto da tecnologia e da inovação em processos de produção, comercialização e distribuição, burocracia excessiva no ambiente de negócios e a infraestrutura deficitária. Todos esses pontos são relevantes na discussão, mas nenhum deles, de fato, é de fácil solução e, pior, não serão resolvidos no curto prazo.

Com muito recurso, esforço, foco e determinação poderemos avançar nessas frentes no período de dez a vinte anos. Você acredita?

Falando especificamente do setor industrial brasileiro a pergunta em sequência é: há algo que se possa fazer no curto prazo para a indústria nacional evoluir mais aceleradamente aumentando a produtividade, ou seja, produzir mais com menos recurso ou o mesmo com menos recurso?

Minha resposta: não tem outro jeito. Temos que redobrar os esforços para colocarmos em prática, nas empresas, iniciativas que permitam avanço significativo na produtividade. E aqui não falo só do chão de fábrica mas também das áreas de apoio à produção, dos escritórios administrativos, das atividades de engenharia e por aí vai.

E quanto ao setor automotivo? Sem dúvida a necessidade de mudar o modo de fazer as coisas com menos recurso é para ontem. A produção do setor em milhares de unidades, no período acumulado, janeiro/agosto, foi a que segue:

Com a queda substancial da produção e a perspectiva de recuperação lenta, e só no longo prazo, a necessidade de ajuste estrutural e duradouro, para assegurar produtividade no segmento, já não pode ficar restrito ao chão de fábrica. É preciso avançar consistentemente em outras iniciativas que promovam, de fato, diminuição significativa da força de trabalho utilizada em chão de escritório. A administração precisa ficar mais enxuta, bem mais enxuta.

Receio que o deslocamento da taxa de câmbio favorecendo as exportações inibam ajustes mais profundos nas empresas. Os gestores do segmento automotivo não podem, e não devem, deixar para depois mudanças profundas nas organizações. Cabe, por outro lado, realizar a cirurgia com método e assim evitar que ajustes a esmo possam comprometer o negócio no futuro.

Aqui seguem algumas reflexões e dicas sobre a administração enxuta:

• elimine ou mitigue os cargos ou funções de diretoria. Junte áreas que têm certa afinidade: finanças – já agrupando todas as funções de controladoria a tesouraria – com TI, por exemplo, sob um único comando. E até recursos humanos;
• elimine reuniões internas e treine as pessoas para que realizem os encontros de modo objetivo e estruturado diminuindo a carga horária em reuniões de valor discutível;
• meça a produtividade das pessoas do escritório e discuta na profundidade aquelas tarefas que são necessárias e até obrigatórias, por lei, das que não adicionam valor ao negócio. A partir da medição elimine as desnecessárias ou repetitivas. No caso de empresas multinacionais talvez caiba comprar o serviço dos centros administrativos que estão fora do País;
• desenhe os fluxos das atividades chave – do início ao fim – e envolva as diversas áreas/departamentos. É preciso buscar mais oportunidades com processos padronizados e bem aplicados;
• invista em capacitação das pessoas que ficarem no negócio. O investimento não é necessariamente um curso externo. Pode ser aplicado um mecanismo de treinamento interno bem estruturado e negociado com o funcionário para avaliar o impacto no desempenho futuro, a produtividade;
• avalie a possibilidade de migrar atividades das pessoas para TI, ou ainda melhor promova a produtividade do empregado administrativo oferecendo a ele aplicativos que facilitem a tarefa do dia a dia;
• na engenharia fique com os melhores e a esses dê a oportunidade para aprender continuamente. Tente também aqui medir a eficácia do engenheiro: está entregando o trabalho com qualidade e sem retrabalho?

Entendo também que o atual ambiente do setor automotivo e a perspectiva futura dos negócios abrem grande oportunidade para aquisição e incorporação de empresas. Aqui é possível buscar sinergia, de modo organizado e consistente, elevando a produtividade geral do empreendimento.

Aos gestores do segmento automotivo cabe dar continuidade aos esforços de obter maior produtividade no chão de fábrica e buscarem, já, a reestruturação do restante da organização nas áreas administrativa, de apoio à produção, engenharia e alta administração.