Autodata

O Brasil tem potencial para exportar mais caminhões, mas a retomada não acontece de uma hora para a outra. Crescimento, mesmo, só deve ocorrer a médio e longo prazo. A análise foi apresentada pelo vice-presidente de vendas e marketing internacional da MAN Latin America, Marcos Forgioni, na segunda-feira, 27, em palestra sobre exportações do segmento no Workshop AutoData Tendências Setoriais – Caminhões:

“O Brasil tem o que exportar e tem condições de ampliar seus negócios no Exterior. Sem dúvida temos potencial. Mas só potencial não ganha o jogo”.

Forgioni destacou três fatores que considera essenciais para que a indústria automotiva nacional amplie suas exportações. Em primeiro lugar, a previsibilidade: “É difícil administrar vendas externas com o dólar variando de R$ 1,70 a R$ 3,20 em período relativamente curto considerando o perfil dos negócios externos.” Em segundo a necessidade de acordos comerciais na área de caminhões, citando o caso do México, que mantém parcerias com vários países nessa área e, no caso, o Brasil está de fora. Por último defende ser importante haver um instrumento de financiamento para quem quer comprar produto brasileiro: “Até existem alguns instrumentos em vigência, mas eles esbarram no excesso de burocracia. Há caso em que houve demora de um ano para o crédito ser aprovado”.

O vice-presidente da MAN apresentou um amplo balanço dos mercados latino-americanos e sul-africanos, regiões que concentram os principais negócios externos da companhia. Na América Latina, por exemplo, as vendas de caminhões chegaram a 285 mil unidades no ano passado, das quais praticamente a metade foi comercializada no Brasil: “Ou seja, há um outro Brasil na América Latina”. Comentou ainda sobre as especificidades de cada mercado, citando, por exemplo, que no Peru concorrem 62 marcas de caminhões, número que no Brasil está restrito a doze.

No caso da África as vendas de caminhões atingiram no ano passado 99 mil unidades.

No primeiro trimestre deste ano as vendas de caminhões na região latino-americana caíram 2%. Na avaliação de Forgioni o resultado do ano deverá ser estável em relação a 2014, com perspectiva de pequeno crescimento em 2016. Desde 1981, quando exportou seu primeiro veículo, a MAN totalizou vendas para fora de 130 mil caminhões, dos quais 75% embarcados nos últimos dez anos. “Nos próximos dez anos podemos mudar de patamar, mas não acredito em recuperação no curto prazo.”

Dentre as dificuldades enfrentadas na área externa o executivo destacou a questão da legislação de emissões: “Alguns países ainda estão no Euro 1, outros no Euro 0. Não temos como colocar Euro 5 nesses mercados por causa do preço, mais elevado. É só lembrar que até hoje não conseguimos repassar todos os custos do Euro 5 para os caminhões vendidos internamente”. Outro desafio é manter rede de vendas e assistência técnica em todos os países compradores – a MAN tem hoje 183 concessionárias na América Latina e África do Sul. Mantém linhas de montagem no México, Colômbia e África do Sul.

Com relação à conquista de mercados novos, Forgioni diz que sempre há oportunidades. Citou a África do Norte, um mercado com potencial, mas destacou que hoje os países dessa região são abastecidos pelos fabricantes europeus.

“Vou pedir pra você voltar/vou pedir pra você ficar/eu te amo/eu te quero bem…”

Consagrada pelo saudoso Tim Maia, essa é apenas uma das sessenta músicas que tocam dentro da fábrica da Jeep em Goiana, PE, indicando algum problema na linha de montagem final. No caso o funcionário acionado é Diego Pena Forte, que não à toa escolheu tal canção. Ouvi-la significa que alguém da sua área está requisitando sua presença o mais rápido possível.

Forte, de apenas 24 anos, é um dos sessenta team leader da linha de montagem final do Polo Automotivo Jeep, considerado o mais moderno complexo industrial da FCA, Fiat Chrysler Automobiles, no mundo.

A figura do team leader, responsável por um grupo de seis funcionários e identificado internamente por uma canção de livre escolha, é apenas uma de várias inovações.

Nascido em Goiana, Forte trabalhava como digitador em um posto fiscal na cidade quando foi informado por um colega que haveria seleção em uma montadora que estava se instalando por lá. Foi admitido na Jeep em 20 de janeiro de 2014, passou três meses na fábrica de Betim, MG, e outros três em Melfi, Itália, antes de virar team leader na fábrica pernambucana.

Formado em administração em uma faculdade local, pensa agora em uma pós-graduação em engenharia de produção: “Não teria tal oportunidade aqui se não fosse a fábrica. Profissionalmente estou bem melhor”.

ESPAÇO DIVIDIDO – Diego, assim como os demais 2,2 mil funcionários que trabalham na montadora, divide o espaço interno da fábrica com setencentos robôs – a maior parte,  650, nas prensas e funilaria, outros quarenta na pintura e dez na montagem final.

Justamente para integrar trabalhadores e equipamentos, a base de tudo no novo polo automotivo é o sistema de produção WCM, World Class Manufacturing, desenvolvido dentro do Grupo Fiat e depois estendido à Chrysler.

“O objetivo é assegurar a melhor interação do homem com a máquina, melhorando continuamente todos os processos. E aí entra o team leader”, explica Andrea Bellagarda, coordenador de WCM no Polo Automotivo Jeep.

O vice-presidente mundial de manufatura da FCA, Stefan Ketter, responsável pela implantação do novo polo, reforça: “O WCM baseia-se no envolvimento de pessoas e se alicerça na liderança da organização. Se você não tem liderança, não consegue envolvimento. E o team leader é elemento-chave desse processo. O bom funcionamento da fábrica depende decididamente da qualidade da liderança no dia a dia”.

Bellagarda destaca que os investimentos em automação priorizaram, além da qualidade, a ergonomia: “O objetivo é poupar os trabalhadores de esforços físicos e movimentos desconfortáveis que prejudicam sua saúde”.

Com esse conceito, um dos destaques na linha de montagem final é o skillet, carrinho que sobe e desce, adaptando-se à altura do trabalhador. “E sua base é de madeira, o que comprovadamente reduz o estresse nas costas”, informa Bellagarda.

A linha conta ainda com ganchos que giram lateralmente os carros, facilitando a montagem das peças nos lugares com acesso mais difícil. Também há ferramentas como a parafusadeira com controle de torque, que elimina o contragolpe ao final da operação. A acoplagem do powertrain, que vem por uma linha no nível do piso, com a carroceria, transportada via aérea, é feita automaticamente.

Responsável pela última etapa de todo o processo produtivo, a linha de montagem recebe mais de 1,8 mil autopeças, ou cerca de 800 quilos de componentes, que culminam no carro que sai da fábrica direto para a concessionária.

Atualmente a capacidade instalada é de 30 carros por hora, ou 180 mil por ano, e até o terceiro trimestre a operação já estará preparada para atingir 45 por hora ou 250 mil por ano.

Até chegar à montagem final são três etapas de produção, começando pela área de prensas que, segundo Bellagarda, envolve alto nível de tecnologia e precisão. As bobinas de aço são levadas à linha de corte fornecida pela Schuler, onde o material é limpo, estirado e cortado em chapas com dimensões distintas. Totalmente planas, as chapas seguem para duas linhas HTL, High Transfer Line, de estampagem, fornecidas pela Komatsu, que têm capacidade para dezoito estampos por minuto.

A próxima etapa é a funilaria, área na qual a FCA também garante ter inovado. Nela é possível trabalhar com a produção simultânea de até quatro modelos sem que as mudanças nas linhas gerem parada no processo produtivo.

Uma flexibilidade obtida a partir de tecnologia projetada e executada pela Comau, que desenvolveu uma linha com dezoito robôs instalados no piso e no teto e que envolvem a carroceria e aplicam cem pontos de solda em apenas sessenta segundos.

Todo o serviço de soldagem é feito em uma única estação, ao contrário do processo tradicional, que envolve três diferentes etapas – o que pode comprometer a precisão da geometria e dar origem a futuros problemas, como encaixe imperfeito de componentes e consequentes ruídos.

borboleta – Assim como em outras áreas da fábrica, a logística é peça-chave na funilaria, com operação baseada no sistema Butterfly, cujo nome surgiu da semelhança que o fluxo de produção das linhas, visto de cima, tem com o desenho de uma borboleta. Esse método de produção nasceu de forma embrionária na planta de Tychy, na Polônia, foi melhorado na unidade industrial de Pomigliano, na Itália, e agora chega ainda mais avançado em Goiana.

As peças vindas das prensas e do parque de fornecedores abastecem a linha de funilaria utilizando a metodologia just in time e para as movimentações internas são utilizados transportadores automáticos instalados no teto, chamados de conveyors. O transporte até a pintura também é feito de forma automatizada e aérea.

Na área de pintura  o processo dispensa o uso da primer, utilizando-se a tecnologia primerless, que assegura a qualidade final do veículo e a durabilidade da pintura, resultando ainda em menor consumo de energia e em menos emissões de produtos químicos na atmosfera.

Communication Center – O Polo Automotivo Jeep reúne, de acordo com os seus dirigentes, os 15 mil melhores processos, práticas e tecnologias acumulados pelo Grupo no mundo.
Uma das inovações é o Communication Center, considerado o cérebro de todo o complexo.

Com 11 mil m² de área construída, está localizado no centro da fábrica e é possível, a partir dessa área, percorrer a pé os pontos essenciais dos processos de produção, desde a área de prensas até os veículos prontos para entrega.

De acordo com Adauto Duarte, diretor de recursos humanos, o Communication Center da fábrica de Goiana, que reúne 150 profissionais, é um exemplo para a área de RH no mundo: “Aberta e sem divisórias, a área concentra nossas estações do escritório e se comunica com outras áreas da produção. Foi pensada para as pessoas trabalharem interagindo face a face, reduzindo a necessidade de envio de e-mails e de telefonemas”.

Segundo ele, o resultado de tal configuração é uma tomada de decisão rápida, uma organização eficiente da planta e o aumento no conhecimento do negócio.

No interior do departamento quatro áreas atuam em sinergia com esses conceitos: Centro de Componentes, Centro de Processos, Centro de Veículos e escritórios abertos.

Nessa mesma área está localizado o Espaço Jeep, ambiente para receber visitantes e crianças, decorado com arte e cultura regional, e dotado de painéis touchscreen com vídeos sobre a marca, o carro e tudo o que faz parte do polo. Também há um showroom com toda a gama de produtos Jeep.

A julgar apenas pelo passo do desenvolvimento tecnológico, nada temos a temer para os próximos quinze anos – e sim o oposto: podemos torcer para que 2030 chegue logo e, com ele, dispositivos que tornarão os caminhões muito mais seguros e inteligentes, o que fará com que além de acidentes os veículos evitem gerar ou engordar os engarrafamentos.

Nilton Roeder, diretor de estratégia de caminhões do Grupo Volvo América Latina, palestrou no Workshop AutoData Tendências Setoriais – Caminhões, na segunda-feira, 27, no Milenium Centro de Convenções, na zona Sul de São Paulo. Em sua apresentação intitulada Avanço Tecnológico dos Caminhões, elencou dois dos principais desafios esperados pela sociedade neste intervalo: aumento do número de habitantes do planeta e contínuo crescimento das cidades. “Com isso precisaremos fazer cada vez mais com menos, dada a escassez dos recursos, em especial dos combustíveis fósseis.”

O executivo lembrou ainda das mudanças de comportamento que têm ocorrido nos últimos anos, como o hábito praticamente automático do uso do cinto de segurança nos veículos, algo que no Brasil não ocorria há algumas décadas, e a rapidez nos deslocamentos tanto de pessoas quanto de carga. “O mundo está ficando menor: hoje pode-se viajar a qualquer ponto do globo em cerca de 24 horas e, com o avanço do e-commerce, é possível comprar sem sair de casa quase tudo, às vezes encomendando o produto do outro lado do planeta para entrega na porta do cliente.”

Daí, entende Roeder, “a necessidade de transporte continuará a aumentar drasticamente”.

Em 2030 os caminhões vão se comunicar com o ambiente ao seu redor, em busca de redução de acidentes e volume de tráfego. “90% dos acidentes são causados por falha humana, seja na direção, seja em um processo de manutenção não feito a contento.” Neste contexto os veículos atuarão de forma pró-ativa, escaneando todo o ambiente ao redor e indicando suas peças e componentes desgastados, evitando ao mesmo tempo gastos desnecessários com manutenção preventiva e congestionamentos causados por pane e interrupção de faixas de rolamento.

Um protótipo da Volvo já equipado com esta tecnologia é capaz de antecipar em 5 segundos os fatos que ocorrerão à frente tanto com veículos quanto pessoas, como pedrestes ou ciclistas, e agir de forma a evitar, por exemplo, uma colisão – primeiro alertando o motorista e depois, se necessário, tomando o controle do veículo.

Outra tendência para caminhões aguardada para 2030 é a do uso do comboio nas operações rodoviárias, ou platooning, com os veículos trafegando juntos em uma mesma velocidade, formando uma espécie de trem. “A eliminação do arrasto aerodinâmico nesta formação representa economia de combustível de 20% a 25%”, atestou o palestrante.

Outro ponto interessante abordado por Roeder é uma provável polarização dos segmentos de mercado de caminhões, deixando praticamente apenas as duas pontas, a dos leves e a dos pesados: “Os primeiros serão responsáveis pelas entregas urbanas, especialmente à noite, daí a necessidade de serem mais silenciosos e provavelmente dotados de propulsão elétrica, enquanto os pesados farão o transporte de grandes distâncias, de um centro de distribuição a outro”.

A mudança já estava nos contêineres e seria da Itália para os Estados Unidos, mas em apenas duas horas o destino mudou. Os contêineres seguiriam agora para o Brasil, mais exatamente Pernambuco. Não necessariamente Stefan Ketter, vice-presidente mundial de manufatura da FCA, Fiat Chrysler Automobiles, precisaria morar no País, mas ao ser nomeado responsável pela construção do Polo Automotivo Jeep em Goiana, não titubeou: “Vir para cá foi uma decisão minha”.

E agora, com a fábrica finalmente pronta, qual será seu destino? “Não sei se a decisão de permanecer aqui será minha”. Brasileiro, pai alemão, o executivo nasceu em São Paulo há 56 anos, formou-se engenheiro na Alemanha e consolidou sua carreira nos Estados Unidos e Itália. Chegou à Fiat em 2004 para comandar a área de qualidade.

Quase dois anos após chegar ao Brasil e com a fábrica pernambucana em operação, Ketter se diz satisfeito com o trabalho que desenvolveu. Afinal, o desafio era grande: sem tradição no setor automotivo e com várias deficiências em infraestrutura, muitos não botavam fé em Pernambuco. Problemas ainda existem, sim: “Seria ilusão dizer que não, mas estamos aqui justamente para resolvê-los”.

Nesta entrevista à Agência AutoData, Ketter fala do parque de fornecedores, da boa surpresa com a mão de obra local e de tudo que envolveu a construção do complexo em área antes tomada por imenso canavial. O uniforme é idêntico para todos os funcionários, do operário ao diretor, inclusive o próprio Ketter quando vai à fábrica: “Não somos obrigados a usar, mas gostamos. Todos querem usar. O importante é que o uniforme tem a marca em cima, que é Jeep. Isso tem seu valor, o de levar a marca no peito”.

Como foi receber o convite para construir uma fábrica no Brasil?

Sediado na Itália, estava com as malas prontas para mudar para os Estados Unidos em junho de 2013 quando fui informado de que seria o responsável pela construção da fábrica em Goiana. Os contêineres com toda a minha mudança estavam prontos e seriam embarcados para os Estados Unidos, e em cerca de duas horas mudei o destino e mandei todos contêineres para o Brasil.

Então não necessariamente o senhor precisaria morar aqui?

Não. Foi uma decisão minha ficar em Pernambuco.

Nesta época o senhor já estava familiarizado com o projeto?

Estávamos trabalhando nele há muito tempo. Nossa equipe daqui estava toda empenhada e naquela época já estávamos na fase de terraplanagem. Aliás, o terreno cedido pelo governo do Estado serviu como uma luva para a fábrica: era absolutamente plano, facilitava nosso trabalho.

Neste período todo o senhor ficou mais na fábrica ou em Recife?

No começo ficava mais no escritório de Recife. Normalmente ia para Goiana na segunda-feira. Agora [então faltando duas semanas para a inauguração da fábrica] fico lá na terça, quarta, quinta, sexta… Tem muito trabalho que exige a presença física e é importante estar mais no campo do que no escritório. Acompanhar a linha, a limpeza, as instalações. As coisas só se resolvem quando a gente vê de perto, quando as tocamos com a mão.

A FCA apresenta o Polo Automotivo Jeep como inédito. Quais, de fato, são as inovações?

O nosso projeto já nasceu com um parque de fornecedores. Conversamos com eles quase que no mesmo nível de planejamento da fábrica. Entramos em pormenores sobre tudo. E não só da parte técnica: até Recursos Humanos entrou no debate. Todo o fluxo, os carrinhos que levam as peças, tudo foi estudado cuidadosamente dentro do conceito 360º. Pudemos conhecer melhor os fornecedores e planejamos com eles uma integração completa no complexo. Assim, reunimos vários e importantes diferenciais nessa fábrica com relação às demais.

A FCA arcou com algum custo da construção do parque?

Optamos por construir o parque de fornecedores, deixando para eles a parte de instalar as máquinas. Fizemos a casa e os fornecedores colocaram a cozinha, a sala de estar. E vivem lá dentro. Tudo foi estudado para termos a logística mais eficiente de peças chegando à produção. Como os fornecedores nasceram junto com a fábrica, eles já surgem alinhados aos nossos processos. Cerca de 40% das peças que utilizamos saem desse parque.

Qualidade é prioridade nesse processo todo?

Qualidade, flexibilidade e velocidade de produção. Podemos dizer que a prioridade máxima é qualidade. Mas é importante também dizer que o polo reúne as características básicas de uma fábrica flexível e expansível, preparada para crescer no futuro. Com seu layout enxuto e racional, o polo foi pensado para facilitar a rapidez de planejamento e a eficiência na solução de problemas.

Qual a capacidade instalada da fábrica?

A fábrica já está pronta para produzir 30 carros por hora ou 180 mil/ano. Na segunda etapa, a ser concluída em meados deste ano, poderemos atingir até 45 carros por hora, algo como 250 mil por ano.

E quando o complexo poderá atingir a capacidade plena?

Em 2016 já estaremos preparados para chegar a esse número.

E o volume projetado para este ano, qual é?

Este é um grande segredo. Depende do mercado. E não quer dizer que teremos ociosidade se a capacidade plena não for atingida rapidamente. Há uma curva, é sempre assim. Não utilizamos a capacidade instalada de um dia para outro. Como disse, a capacidade máxima deve ser atingida em 2016, mas podemos acelerar a linha conforme a necessidade, torná-la mais ou menos veloz, a depender do andamento do mercado.

Já está tudo funcionando em Goiana ou ainda há entraves?

Temos no parque doze edifícios, dezesseis fornecedores e dezessete linhas. Já está tudo em operação, mas não podemos dizer que sem problemas nesta fase inicial. Seria ilusão. Estamos aqui exatamente para resolver problemas. Nos últimos dias antes da inauguração ainda tínhamos pavilhões em processo de conclusão, dávamos os últimos retoques. Mas já estão todos produzindo. Tudo estará absolutamente concluído em mais um mês, até o encerramento de maio.

A gestão dos funcionários da fábrica e do parque é a mesma?

Há um alinhamento. Como dona dos edifícios a FCA faz parte de todo o processo de recursos humanos. Na gestão do condomínio falamos de todos os aspectos: admissão, energia elétrica, água, serviços, restaurantes, ônibus. Enfim, de tudo.

Algo que chama atenção no polo pernambucano é o fato de todos usarem o mesmo uniforme, do operário ao diretor. Esse seria mais um diferencial?

Em alguns segmentos industriais, como o de eletrônicos, é comum o trabalho uniformizado. Não é de todo inédito, portanto. Acredito que talvez o diferencial no nosso caso é que todos usam o mesmo uniforme.

Todos os diretores utilizam o uniforme, até o senhor. É uma diretriz da empresa?

Não tenho necessariamente de usar o uniforme, nem os demais diretores e gerentes. Mas a gente gosta, é uma decisão voluntária. Tem muita gente pedindo para utilizar o uniforme. Essa voluntariedade pode parecer estranha, mas mostra a força de trabalho. Se vê que é um diferencial do polo, todo mundo quer. O importante é que o uniforme tem a marca em cima, que é Jeep. Isso tem seu valor, o de levar a marca no peito.

Os métodos de produção do Polo Automotivo Jeep valem para outras unidades do Grupo?

Todas as empresas do Grupo estão programadas para operar no sistema WCM, World Class Manufacturing, mas em fases diferentes. É um sistema que se avalia, se audita. Em função dos resultados são dadas medalhas de bronze, prata e ouro. Pelos processos instalados e a qualificação o Polo Jeep já seria ouro.

O que ainda falta?

Para ser ouro precisamos comprovar dados históricos, portanto requeremos dois anos de análise, de comprovação que entrou no circulo virtuoso, de melhoria contínua e assim por diante. Por isso falamos em inglês gold ready – pronto para ser um gold, mas falta histórico.

Qual a importância do WCM no Grupo?

É um símbolo da integração Fiat Chrysler, da gestão conjunta. O WCM, que começou com a Fiat, foi transposto para a Chrysler no mundo todo e tivemos a grande vantagem de ter apoio do sindicato dos trabalhadores dos Estados Unidos, cujos representantes visitaram nossas fábricas na Europa e deram total suporte à proposta. Chrysler, Fiat e sindicato fazem em conjunto a gestão de uma academia, a academia de WCM. O sistema nunca foi colocado em dúvida.

Essa parceria com o sindicato existe em outros lugares?

Diria que é única: não conheço outro caso do sindicato de trabalhadores ser parceiro em manufatura.

Goiana já conta com um sindicato de metalúrgicos?

Há um sindicato estadual, com o qual temos ótimas relações. Eles já conhecem todos os nossos sistemas, a nossa moderna gestão de turnos e horários, com flexibilidade.

Como funciona essa flexibilidade?

Em uma fábrica projetada para trabalhar em três turnos pensamos em soluções diferenciadas como, por exemplo, encaixar o serviço de manutenção de forma que a planta não seja forçada a parar para esse tipo de serviço. Também há interação das pessoas que saem e entram nos turnos. Não são grandes coisas, mas são fundamentos que dão bons resultados operacionais e também geram satisfação dos empregados.

Em quantos turnos a fábrica está operando?

No momento em um turno. Acredito que em meados do ano começaremos o segundo.

A FCA escolheu construir uma fábrica em um Estado sem tradição automotiva. Não temeu por dificuldades na qualidade da mão de obra?

No início, de fato, foi uma grande preocupação, mas o que vemos hoje é uma equipe muito bem qualificada e orgulhosa do que faz. Trabalhamos com escolas, incluindo o Senai, principalmente, além de treinamentos internos na área de processo e tudo o mais que envolve o Polo Jeep. Podemos dizer hoje que temos uma equipe sólida.

E a questão da experiência?

É realmente uma equipe muito jovem, sem vasta experiência, mas esta é injetada rapidamente. Quanto mais motivados os empregados são, mais abertos estão às novidades. A gente consegue integrar experiência. E todos já estão produzindo. O potencial de talentos é generoso. Já estamos colocando talentos novos em posições importantes, antecipando o que programávamos para daqui um ano e meio ou mais.

Soubemos que há no quadro de funcionários até pessoas que antes viviam da caça de caranguejo…

No processo de seleção não limitamos a contratação à qualificação escolar. Estávamos muito mais interessados no caráter e na personalidade da pessoa. Em algumas funções exigimos só o nível fundamental.

E como foi partir praticamente do zero e construir um polo automotivo completo onde antes era um grande canavial?

O fato de Pernambuco não ter nenhum vínculo maior com o setor automotivo, praticamente não ter empresas do segmento, nos deu a possibilidade de pensar uma fábrica de uma forma mais pura. No final das contas, o que parecia ser uma grande desvantagem tornou-se um fator positivo: tivemos a possibilidade de fazer o trabalho de forma integrada, com grandes ganhos logísticos e operacionais.

Por ser considerada a mais moderna fábrica do Grupo, Goiana servirá de modelo para outras?

Essa fábrica foi desenhada por nós a partir das melhorias que temos feitos por muitos e muitos anos em todas as nossas operações. Servirá de modelo para outras fábricas que poderão surgir e também para as existentes. Muitas pessoas de Betim estão trabalhando aqui e as que retornarem para a fábrica mineira certamente levarão as práticas que aprenderam aqui. Alguns ficarão e outros voltarão.

A infraestrutura externa está concluída?

Não, ainda faltam estradas e serviços. Algumas obras estão atrasadas ou em licitação. Uma obra importante, que é federal e ainda será licitada, é a do arco metropolitano, que ligará o Porto de Suape à Região da Mata Norte do Estado. Ela é primordial para o nosso projeto, pois contornará as cidades que hoje estão dentro da BR 101. Sua conclusão deve levar dois anos e até lá temos de sobrevier com as rodovias estaduais. Temos muito caminho para chegar ao nosso objetivo.

A missão do senhor termina com a inauguração?

Vir para cá foi uma decisão minha, mas a de ficar não sei se estará em minhas mãos.

 

Mais 120 funcionários da unidade da Volkswagen de Taubaté, SP, ficarão afastados de suas atividades nos próximos meses. Segundo comunicado do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté o lay-off terá duração de dois a cinco meses – a depender do comportamento do mercado automotivo.

Procurada, a Volkswagen preferiu não comentar o assunto.

Esse é o segundo grupo de trabalhadores da Volkswagen que é colocado em regime de lay-off na unidade de Taubaté neste ano. Outros 250 trabalhadores foram afastados há menos de um mês, em 27 de março, e a previsão é que retornem ao trabalho em 17 de agosto.

Em nota o presidente do sindicato, Hernani Lobato, afirmou que todos os trabalhadores que sairão em lay-off terão o retorno garantido e que não haverá prejuízo financeiro.

“Após negociação com a Volkswagen ficou assegurado aos trabalhadores todos os direitos previstos em lei e ainda benefícios como o recolhimento do FGTS, plano médico, alimentação e transporte. Além disso, ficou estabelecida a garantia do retorno ao trabalho ao fim do período de lay-off.”

Atualmente a fábrica da Volkswagen em Taubaté emprega cerca de 4,9 mil trabalhadores e produz 850 veículos por dia. Da unidade saem os modelos Up!, Voyage e Gol.

Mercedes-Benz – A greve na Mercedes-Benz de São Bernardo do Campo, SP, chegou ao terceiro dia na sexta-feira, 24, com 100% de adesão segundo o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC.

Os funcionários mantém a paralisação como protesto ao encerramento do contrato de trabalho de quinhentos trabalhadores, anunciado na última semana. De acordo com o sindicato desde a quarta-feira, 22, nenhum veículo é produzido na unidade.

Em nota o coordenador do sindicato, Ângelo Máximo de Oliveira Pinho, afirmou que “o movimento avança agora para um acampamento dia e noite na portaria da fábri­ca. É esta unidade e solidariedade que nos elevará à vitória. Seguimos em vigília”.

Segundo o dirigente, o sindicato aguarda contato da Mercedes-Benz para novas negociações, “mas até o momento nada foi sinalizado”. O sindicato informou ainda que na segunda-feira, 27, haverá novas assembleias na porta da fábrica para orientações e novos encaminhamentos.

Procurada, a Mercedes-Benz informou por meio de porta-voz que não há nenhuma data prevista para novas negociações.

Chery – A greve na Chery em Jacareí, SP, chegou ao 19º dia na sexta-feira, 24. Ainda não foi estabelecida nova data para o andamento das negociações.

Enquanto isso parte da rede de concessionários começa a sentir os efeitos do movimento. O Sindicato dos Metalúrgicos de São Jose dos Campos prepara um levantamento sobre os impactos, mas a Agência AutoData obteve acesso a dados preliminares que dão conta de que cerca de 60% dos concessionários estão sem estoque do modelo Celer, o único fabricado em Jacareí.

Por dia, segundo o sindicato, são produzidos 25 veículos na unidade. Portanto aproximadamente 475 carros deixaram de ser fabricados no período de paralisação.

Pelo quarto mês consecutivo a inadimplência nos financiamentos de veículos por pessoas físicas se manteve em 3,9%, de acordo com dados do Banco Central do Brasil divulgados na sexta-feira, 24. Assim como em dezembro, janeiro e fevereiro, março registrou esse nível de atraso nos pagamentos.

Foi o décimo mês consecutivo sem variação positiva do índice, que desde junho do ano passado oscila de estável para baixo.

Em março de 2014 os atrasos nos pagamentos dos carnês estavam em 5%. Houve, portanto, retração de 1,1 ponto porcentual nos últimos doze meses. No mês seguinte, abril, a inadimplência caiu para 4,9%, subiu novamente para os 5% em maio e desde então sua trajetória foi descendente.

Trata-se do menor nível desde o início da atual série histórica do BC, que data de 2011.

A instituição registrou ainda movimento de estabilidade na inadimplência de todo o sistema financeiro: os atrasos superiores a noventa dias chegaram a 2,8%. No crédito para as famílias houve recuo de 0,1 p.p. no índice, para 3%, enquanto nas operações para as empresas subiu 0,1 p.p, fechando em 2,1%.

Dezenove empresas brasileiras fabricantes de autopeças participarão da Expopartes Bogotá, na Colômbia, de 3 a 5 de junho. As companhias integrarão estande coletivo do Sindipeças, em mais uma ação do programa Brasil AutoParts, que é uma parceria com a Apex-Brasil.

A feira bienal é um ponto de encontro de fabricantes e distribuidores de autopeças. A lista de empresas brasileiras que estarão no evento é formada por Bins, Borghetti, Centralsul, Chiptronic, Cinpal, Delkraft, Duroline, Fras-le, Guilherme Busch, HDS Mecpar, Kparts, Luciflex, Max Gear, Metalúrgica Rivertec, Quinelato, Tecfil, Sampel, Univel e Urba-Brosol.

Segundo comunicado do Sindipeças esta será a primeira participação da associação na mostra, e o interesse surgiu porque a Colômbia é considerada porta de entrada para o mercado andino de autopeças.

Em nota Antônio Carlos Bento, conselheiro do Sindipeças responsável pela área de Feiras e Eventos, afirmou que participar da Expopartes Bogotá é um boa oportunidade para encontrar clientes e prospectar novos compradores:

“O mercado externo é muito importante para o nosso setor. Estamos em um momento bastante favorável ao fomento das exportações em virtude do desaquecimento do consumo interno e da desvalorização cambial”.

O presidente da Anfavea, Luiz Moan, revelou em entrevistas recentes grande interesse da indústria automotiva nacional em estreitar as relações comerciais com a Colômbia. Segundo Moan as duas associações que representam as fabricantes de veículos nos respectivos países já chegaram a um consenso sobre propostas comerciais, apresentado aos respectivos governos em busca de acordo bilateral nos moldes daqueles com Argentina e México. Falta agora um parecer oficial para formalizar a possível parceria.

No acumulado do primeiro trimestre o Brasil exportou em autopeças o equivalente a US$ 1,8 bilhão, para 154 países. Para a Colômbia foram enviados US$ 44 milhões, volume 12,5% menor em relação ao mesmo intervalo de 2014.

A Nissan está expandindo seus negócios via vendas diretas no País em 2015. Na sexta-feira, 24, a montadora anunciou novo acordo com a Unidas, empresa de locação de veículos, no qual fornecerá lote de oitocentas unidades – são seiscentos New March 1.0 S, produzido em Resende, RJ, e duzentos Novo Sentra, S e SV, importados do México.

A aquisição leva a quase 1,7 mil o total de veículos Nissan adquiridos pela locadora: desde o fim do ano passado a empresa já havia adquirido quatrocentos New March, 370 Livina/Grand Livina e 120 Versa.

Para Alex Ferguson, gerente nacional de vendas diretas da Nissan do Brasil, em nota, “o mercado corporativo, de empresas e locadoras, está reconhecendo o excelente custo de propriedade e a qualidade dos produtos Nissan. A Unidas é um parceiro que apostou também no nosso atendimento diferenciado”.

Os números mostram avanço da fabricante no segmento de vendas diretas, que oferece menor rentabilidade mas ajuda a elevar os volumes de venda, em especial em momentos de retração do mercado de varejo como o atual. De acordo com dados da Fenabrave compilados pela Agência AutoData a Nissan encerrou 2014 com participação de 1,9% no total das vendas diretas de automóveis e comerciais leves no País, índice que subiu para 2,6% no primeiro trimestre de 2015.

A evolução no ranking de modelos mais emplacados por modalidade de venda direta da Nissan também é notável. No ano passado o modelo melhor colocado da montadora foi o March, 42º. com 2,9 mil unidades. No acumulado dos três primeiros meses deste ano a marca aparece na 27ª. posição com o Sentra, 1,2 mil – o March está em 31º., com 1 mil. Em 2014 o Sentra fora o 45º., com 2,7 mil.

O Livina subiu de 48º. no fim do ano passado, com 2,4 mil emplacamentos, para 34º. neste primeiro trimestre, com 780. A exceção foi o Versa, 44º. em 2014 com 2,8 mil e 49º. em 2015, com 437 – o modelo foi remodelado recentemente e passou a também ser produzido no País.

A MWM International anunciou na quinta-feira, 23, conclusão da homologação de seu primeiro motor adequado à nova legislação de emissões de ruídos e poluentes específica aos fora de estrada, chamada Proconve MAR-1.

A exemplo do que ocorreu com o Euro 5, regulamentação que demandou uma série de mudanças nos motores de caminhões e ônibus em 2012, fabricantes de equipamentos agrícolas e de construção terão de avançar em tecnologia para reduzir as emissões dentro do cronograma da MAR-1.

Segundo informou em nota, a MWM atenderá à legislação com uma nova linha de motores, resultado da evolução das famílias da Série 229, Sprint 3.2, Série 10 e Série 12, que terão atributos como aumento do intervalo de troca de óleo e redução no consumo de combustível.

O desenvolvimento foi realizado no centro tecnológico da empresa em Santo Amaro, na Capital paulista.

Em entrevista à Agência AutoData Thomas Püschel, diretor de vendas e marketing da MWM International, revelou que apenas neste ano a empresa lançará 33 produtos para máquinas e equipamentos:

“Trabalhamos em mais de cem novos projetos, tanto protótipos quanto motores já em fase inicial de produção. Esse movimento de lançamentos necessários à regulamentação se refletirá ao longo de quatro anos. Isso nos dá uma boa base de crescimento”.

Cristian Malevic, head de engenharia de motores da MWM International, afirmou em nota que “os novos motores garantirão que os produtos da empresa ofereçam mais vantagens competitivas como o alto índice de conteúdo local, atendimento às diferentes necessidades de cada mercado e completa customização dos projetos”.

Deste janeiro de 2015 os lançamentos de equipamentos destinados à construção civil já devem possuir motores que atendam aos níveis de emissões da legislação MAR-1, exigência que depois de um ano se estenderá a todos os produtos do segmento comercializados no País. Para as máquinas agrícolas o calendário estabelece a partir de janeiro de 2017 a obrigatoriedade aos lançamentos e em janeiro de 2018 a toda a gama. Para as máquinas com menos de 102 cv a data é início de 2019.

Existe um amplo espaço ainda inexplorado pelas concessionárias brasileiras nos serviços digitais. Uma pesquisa global da consultoria Accenture indica que mais de 80% dos consumidores no País considera adquirir um carro online, sendo que a maior parte deles realizaria todo o ciclo de compra – financiamento, negociação de preços, processos administrativos e entrega em domicilio – de forma virtual, caso houvesse essa possibilidade.

A pesquisa, denominada Automotive Digital Survey: What Digital Drivers Want, foi realizada com 10 mil consumidores de oito países. No Brasil foram avaliadas 1 mil pessoas pelos entrevistadores da consultoria.

A Accenture concluiu que montadoras e revendedores precisam ampliar seu engajamento virtual com os consumidores: mais da metade dos entrevistados destacou a necessidade de melhora nos canais online para facilitar a pesquisa para aquisição de um novo veículo.

“Os consumidores estão especialmente interessados em obter informações personalizadas via internet, acesso a demonstrações virtuais e sites que ofereçam possibilidade de comparar preços”, afirmou a Accenture em nota.

Os consumidores também estão abertos a usar novos canais para adquirir automóveis. No Brasil, por exemplo, 75% dos pesquisados admitiram que poderiam comprar um modelo novo por meio de leilões online.

Mais da metade dos consumidores já inicia o processo de compra no mundo virtual, em especial por mídias sociais, sites de montadoras e de concessionárias. 80% usam alguma forma de tecnologia digital para pesquisar e fazer comparativos dos modelos de sua preferência.

Essas interações estão mexendo com a visita às concessionárias. 60% dos consumidores brasileiros afirmaram ter interesse em poder acessar uma tela interativa que forneça informações sobre os modelos disponíveis enquanto estão no showroom. Outros 43% desejam fazer um test drive virtual na concessionária.

Para o líder da Accenture para a indústria automobilística na América Latina, Carlos Pedranzini, o impacto do cliente digital está rompendo a experiência de compra de veículos e o cenário competitivo.

“O fato de que muitos consideram efetuar todo o processo de compra de um veículo online é uma prova disso. Para ampliar os negócios neste ambiente, as montadoras e os revendedores terão que adotar uma estratégia digital online agressiva no showroom e no pós-venda, enquanto criam uma experiência totalmente integrada para acomodar às necessidades dos clientes.”

A pesquisa identificou também que há um longo caminho a ser percorrido na área do pós-venda, considerado o ponto mais fraco na experiência digital. Segundo a Accenture um reforço nessa área é fundamental, uma vez que ela é fator decisivo para fortalecer ou abalar a fidelidade à marca.

Dos brasileiros pesquisados 21% apontaram o pós-venda como o de pior experiência digital. Mas a oferta de alguns mimos poderia ajudar a mudar essa visão: 57% deles acreditam que a troca de óleo gratuita influenciaria a tomada de decisão pela compra e, por consequência, a adoção dos serviços pós-venda da concessionária.

O estudo completo pode ser acessado por este link.