Sobrevivendo em situações difíceis

Não há nenhuma dúvida sobre os efeitos dramaticamente negativos da aguda crise de demanda que o setor automotivo enfrenta há mais de um ano. Só para recordar:

• Nos veículos leves a queda de produção no período de janeiro a julho é de 16,5% comparativamente ao mesmo intervalo de 2014. O que significa 280 mil unidades a menos, ou seja: tivemos 6 meses de produção em um período de 7 meses, levando em conta o desempenho do ano passado – que já apresentara queda de 17% ante 2013. Assim, em dois anos as montadoras deixaram de produzir cerca de 637 mil unidades;
• nos caminhões e ônibus até julho foram montados perto de 64 mil veículos, baixa de 42% na comparação anual. Em 2014 a redução da produção ante 2013 não chegou a 1%, mas de todo modo em dois anos a queda chegou a 42,5%, ou 47 mil unidades. A maior retração se deu nos caminhões pesados – veículos de maior valor agregado –, cerca de 60% em 2015 ante 2014;
• em máquinas agrícolas a produção de 35,6 mil unidades representa queda de 27,7%, também a segunda consecutiva em dois anos – em 2014 foi próxima de 15% ante 2013. As colheitadeiras tiveram baixa mais acentuada, de 43% em 2015 e de 19% em 2014, acumulando variação negativa de quase 54% em dois anos, ou 2,8 mil unidades a menos;
• nas motos a diminuição de 12% na produção significa aproximadamente 109 mil unidades a menos que 2014, enquanto que em dois anos a queda no volume produzido é de 16,2%.

A projeção para os próximos doze meses é a de que um possível aumento da demanda será tímido e lento. Por essa razão toda a cadeia do setor precisa tomar atitudes fortes para mitigar o efeito danoso nos resultados provocados por essa nova realidade no nível de negócios.

Recentemente, como resultado da ação conjunta de várias associações do setor automotivo, o Governo Federal anunciou mais uma medida – a anterior foi o PPE, Programa de Proteção ao Emprego, e abriu o acesso de empresas a empréstimos e financiamentos junto à Caixa e Banco do Brasil. Mas do anúncio da intenção à chegada do recurso à empresa tomadora o caminho é longo, portanto o alívio não será imediato.

A atitude de oferecer os recursos financeiros via Caixa e BB gerou opiniões antagônicas na mídia e por consequência na sociedade, mas é insensato não admitir a grave crise que atinge o setor automotivo. É necessária, sim, ajuda às empresas participantes da cadeia. Não resta dúvida.

Há, por outro lado, grave situação estrutural no segmento de autopeças, principalmente nas empresas de capital nacional Tier 2 e 3, a exigir muito mais atenção na gestão e utilização de melhores práticas.

Acredito que a situação frágil da cadeia de fornecedores do setor irá gerar, no médio prazo, oportunidades de aquisições e fusões, o que resultará em empresas mais sadias e competitivas. Mas não agora: neste momento é preciso formular planos alternativos de negócio e a atenção deve estar no curto prazo.

E é na área financeira onde está a possibilidade de obter dados e informações preciosas, dando mais sustentação ao processo de decisão e evitando uso de ‘achismos’.

Essa é uma lista de pontos de investigação, coleta de dados e formulação de ações:

a)     Atual estrutura de capital do negócio; fontes de financiamento bancário; vencimentos e custos. Dá para renegociar algo? Que propostas seriam encaminhadas aos credores? Quando? Estabeleça um cronograma para ação imediata;

b)    fluxo de caixa: estudar em profundidade a geração de caixa assim como os gastos e investimentos, buscando estabelecer equilíbrio e assim diminuir ou eliminar as necessidades de tomada de recursos no mercado;

c)     condições de pagamento a fornecedores de bens e serviços. Quais são elas, individualmente? Defina um novo parâmetro para negociação e estabeleça um cronograma de consultas e encontros com os parceiros;

d)    preços de venda praticados: discutir com a área comercial oportunidades para elevação de preços onde possível; avalie a rentabilidade por cliente/produto. Faria sentido descontinuar a comercialização de alguma linha de produto não suficientemente rentável? Encaminhar solicitação de reajuste de preços aos clientes nos casos mais críticos de lucratividade, mas fundamentados com a estrutura e evolução dos custos;

e)     prazos de recebimento: Quais são, hoje, por cliente? Em conjunto com a área comercial avaliar mudanças para diminuir o prazo de recebimento definindo cronograma de ação;

f)      custos fixos: estudar com todas as áreas da organização a diminuição dos custos fixos. Isso não inclui somente o quadro de pessoal, mas também as despesas associadas a prestadores de serviços, onde aplicável. Uma vez que as ações são definidas convém estabelecer esquema para monitorar o progresso em cada uma delas comparativamente à meta estabelecida;

g)     investimentos de capital: máquinas, equipamentos. É preciso avaliar com cuidado quais podem ser adiados e da lista final escolher as prioridades levando em conta o retorno esperado. É importante também estudar as fontes de financiamento mais atrativas, caso haja necessidade de tomada de recursos de terceiros;

h)    oportunidades de exportação: dar suporte e ajuda à área comercial para avalia-las, levando em conta o novo nível de taxa de câmbio; e os custos internos de produção, além das despesas com logística e custos dos insumos;

i)       oportunidade para trocar itens comprados no Exterior por nacionais: com a evolução da taxa de câmbio nos últimos dez meses quanto está custando o insumo importado versus os preços oferecidos por fabricantes nacionais? Em quanto tempo seria possível mudar a fonte de suprimento?

Em muitas das empresas do setor automotivo a situação exige atenção absoluta na sobrevivência do negócio, mas não nos esqueçamos de que outras iniciativas terão de ser tomadas mais adiante, principalmente no jeito de fazer a gestão dos negócios, para que as companhias estejam mais bem estruturadas – e ganhando dinheiro.