Autodata

A situação se repete: tal como a primeira quinzena de março e abril, os dez primeiros dias úteis de maio registraram 7,5 mil veículos licenciados, em média. Segundo dados preliminares do Renavam obtidos pela Agência AutoData foram emplacadas 75 mil 662 unidades até a sexta-feira, 13, volume semelhante ao registrado em igual período dos dois meses anteriores.

O comportamento dos três últimos meses indica uma acomodação do mercado, embora em patamares mais baixos dos registrados em 2015. A primeira quinzena de maio teve ritmo cerca de 25% inferior ao do mesmo período do ano passado: na primeira metade de maio de 2015 a média diária de emplacamentos chegou a pouco mais de 10 mil unidades.

Uma fonte ligada ao varejo afirmou à reportagem que a expectativa do setor para as vendas para o mês gira em torno de 152 mil a 153 mil unidades, um volume inferior ao de abril, que fechou com 162,9 mil veículos comercializados. Esse ritmo daria uma média de 7,3 mil unidades licenciadas por dia útil, abaixo do registrado nos últimos meses – e inferior ao da primeira quinzena.

Em março e abril, porém, o que se viu foi uma aceleração do mercado na segunda metade do mês – fato que tradicionalmente ocorre no mercado brasileiro. A média da primeira metade, 7,5 mil unidades, subiu para 8 mil veículos no fechamento do mês, melhorando o resultado final.

Caso essa média de 8 mil unidades/dia se repita em maio, o mês fecharia com 168 mil unidades comercializadas, resultado pouco superior ao de abril e suas 162,9 mil unidades vendidas, mas abaixo do registrado em março, 179,2 mil licenciamentos, o melhor mês em vendas de veículos do ano.

Três hatches compactos dividem o pódio das vendas na primeira metade de maio no mercado brasileiro: de acordo com dados da Fenabrave, contando os emplacamentos até a sexta-feira, 13, o HB20 soma 4,9 mil unidades, o Onix 4,8 mil e o Gol, já um pouco mais distante dos dois ponteiros, 3 mil.

O movimento é bem similar ao ocorrido em meses anteriores. O HB20 tem um padrão de vendas mais estável ao longo do mês, e acaba por liderar a primeira quinzena e um pouco mais além, por volta do dia 20, enquanto o Onix é mais irregular, com índices mais baixos no começo de cada período mensal que vão ganhando mais força conforme a última semana se aproxima.

O Gol, calçado em revitalização recente, conseguiu despontar como novidade no top-3 em abril e até agora segura o posto. É seguido por ninguém menos que o Corolla, repetindo igualmente a posição conquistada em abril, com 2,7 mil, enquanto o Palio fecha os cinco primeiros com 2,6 mil.

Ainda que ofuscados pelo Toyota, dois sedãs abriram bem o mês: o Prisma tem até agora 2,4 mil emplacamentos e o HB20S 2 mil.

Em segmentos específicos o HR-V mais uma vez desponta nos SUVs compactos, com 2,3 mil para 1,9 mil Renegade, e a Toro rouba a cena nas picapes com 1,6 mil, melhor até que a recém-remodelada – e bem mais barata – Saveiro, 1,5 mil. Perde só para a Strada, 1,9 mil, dando à Fiat dominância completa na categoria.

Ao mesmo a montadora ainda não pode comemorar resultados de sua mais recente novidade, o Mobi: na primeira metade do mês o pequenino vendeu 1 mil unidades. As vendas começaram há exatamente um mês, 16 de abril, e até agora, no acumulado, foram 2 mil emplacamentos. Como comparação o Up!, de porte semelhante, fez 1,5 mil licenciamentos na primeira quinzena de maio.

Em todo o mundo o mercado automotivo tem passado por uma revolução tecnológica, porém de forma diferenciada na aplicação de novos materiais, sobretudo para os produtos brasileiros. Exemplo são os novos aços, que têm tornado os veículos mais leves, eficientes e seguros sem, necessariamente, encarecê-los. Tal oportunidade é arduamente estudada pelas engenharias, que têm associado os novos aços aos novos produtos. Para tanto estes materiais necessitam ser especificados em alinhamento às fases iniciais dos projetos veiculares.

Materiais como os alumínios também têm sido modelo para veículos mais leves e começam a despertar atenção de todos para uma proximidade de seu emprego maciço nos veículos. Outros materiais, como os sinterizados, poliméricos e compósitos, já têm mostrado grande fôlego de se situar neste difícil mercado. Peças até então definidas como materiais ferrosos e não ferrosos passam a ser focadas neste universo de oportunidades como opção viável e possível. Isto sem contar que as diferentes formas de fixação, como a soldagem, estão fortemente interagindo com estes materiais.

Como podemos identificar estas oportunidades sem antes conhecê-las? Parece uma tarefa fácil, mas não é porque requer das engenharias acompanhar de perto as tecnologias globais, estar atentas aos projetos que estão iniciando, saber exatamente o momento de indicação e, então, apostar nestes novos materiais para a construção de um veículo tecnologicamente mais avançado.

Focando o nosso País, diversificado ao extremo em sua natureza automotiva e altamente competitivo, com dezenas de montadoras instaladas, há enorme potencial de oportunidades que podem fazer a diferença neste mercado. O segmento automotivo é motivado a mudanças, geradas por programas como o Inovar-Auto, pela necessidade de superar a concorrência e se tornar marca e produto de sucesso.

Os novos materiais se situam dentro de cenário de apostas e podem ser avaliados como “um caso de fazer algo diferente” e inovar o produto. Como exemplo das mais diferentes formas já conhecidas há o recente caso da picape em alumínio, que de uma aposta estadunidense tornou-se um case de superação e sucesso. Outro item de projeção tecnológica são os aços estampados a quente, PHS, que têm revolucionado o nosso mercado e, certamente, representam a fórmula certa para atingir os elevados índices de segurança veicular.

Existem ainda exemplos excepcionais. Quando pensaríamos em usar uma engrenagem sinterizada de transmissão no lugar de uma forjada? Isto já é uma realidade. Existem casos que ainda poderiam ser sonhos, mas já são realidades, como a aplicação de compósitos e polímeros em peças de capô, paralamas e até rodas.

Interessante notar que aspectos brasileiros se diferenciam dos globais devido aos nossos volumes, aplicações e disponibilidade local destes materiais. Como a fórmula adotada globalmente não se aplica por aqui realinhamentos estratégicos precisam ser definidos.

Diante de todo este cenário ainda desponta a ciência da nanotecnologia, advinda de tecnologias avançadas em processamentos, que atuam em todos estes segmentos de novos materiais, processos, manufaturas e propriedades. Fato é que tais tecnologias farão os materiais serem vistos de uma forma diferente em um futuro próximo. A discussão é enorme e merece atenção dos especialistas.

 

Marco Colosio é o chairperson do 9º Simpósio SAE Brasil de Novos Materiais e Nanotecnologia, em São Paulo, em 7 de junho

 

 

 

Preferências partidárias à parte a página política que o Brasil virou no inicio da manhã da quinta-feira,12, com a abertura do processo de impeachment da presidente eleita pelo Senado Federal, pode ter possibilidades efetivas de abrir o caminho para que o País saia do marasmo econômico que marcou os cinco primeiros meses do ano, em particular no setor automotivo

Não exatamente porque um determinado partido, o PT, foi substituído por outro, o PMDB, na direção do País. Mas, sim, por esboçar uma solução, uma saída efetiva, para a quase total indefinição na área política nacional que vinha paralisando a atividade econômica.

Neste caso, aceitando-se como verdadeira esta hipótese, de que a troca de governo, ainda que neste momento de maneira não definitiva, possa ter, de fato, o poder de fazer a economia voltar a andar, resta saber quando este processo poderia se iniciar. E, sobretudo, com que velocidade esta eventual retomada poderia se dar.

Ainda são poucas as novas cartas já colocadas na mesa pelo agora presidente em exercício: definição de um novo Ministério, esboço de programa de governo e princípio de reorganização da base parlamentar no Congresso Nacional. Elas já seriam suficientes para permitir projetar um segundo semestre melhor no mundo específico da economia? Quanto melhor?

A dúvida por certo se justifica. O Brasil, afinal, vive hoje não uma mas, sim, duas crises econômicas simultâneas, uma estrutural e outra conjuntural, cujos efeitos se somam e se potencializam.

A estrutural é, de longe, a mais complexa, na medida em que engloba ajuste fiscal, redefinição do tamanho do Estado, mudanças nas regras da Previdência e outros tantos temas um tanto quando polêmicos e de difícil negociação. Esta exigirá um bom par de anos para ser equacionada.

Todavia, em termos bem práticos, a crise que mais vem impactando negativamente as vendas de automóveis, caminhões e ônibus, em particular, é a outra, a conjuntural. É aquela que nasceu a partir do aumento da seletividade do crédito e da elevação das taxas de juros. E que cresceu e se agigantou com a insegurança dos consumidores com relação à manutenção futura do emprego ou à disponibilidade de cargas e passageiros a serem transportados.

E esta, a conjuntural, pode, de fato, começar a ser equacionada num prazo bem mais curto, com reflexos positivos já no segundo semestre, ainda em tempo de modificar o resultado do ano.

É certo que, com ou sem mudança de governo, a inflação ainda permanece elevada, o que dificulta a redução da taxa básica de juros pelo Banco Central e, ao mesmo tempo, impede a adoção de política cambial que facilite a retomada da indústria pela via da exportação.

É igualmente certo, todavia, que esta mesma inflação mostra, hoje, tendência claramente declinante, na medida em cada vez fazem mais parte do passado os fatores que a levaram à triste marca de dois dígitos. Em particular, a necessidade de ajuste nos preços administrados da energia elétrica, da água e dos derivados de petróleo.

Ou seja: com ou sem mudança de governo a taxa da inflação tenderia naturalmente a se aproximar cada vez mais pelo menos do teto da meta, o que abriria espaço para o aumento da oferta e da redução do custo do crédito.

São fatores conhecidos, que já estavam colocados antes da quinta-feira. Mas que de nada adiantavam na medida em que a insegurança dos consumidores com relação ao futuro tornava absolutamente inócua qualquer flexibilização na área do crédito. Ninguém queria se arriscar a contrair qualquer tipo de empréstimo.

E é justamente neste ponto que a mudança de governo pode fazer toda a diferença. É de conhecimento geral que as empresas, as indústrias em particular, operam, hoje, com larga capacidade ociosa e um considerável contingente desocupado de mão-de-obra.

Até quarta-feira o destino mais provável destas pessoas nos próximos meses seria o de aumentar o contingente de desempregados que já acumula coisa de 11 milhões de participantes e que está no centro da insegurança dos consumidores ainda empregados diante do futuro.

A partir da quinta-feira, contudo, o mais provável é que os executivos das empresas ociosas se permitam, pelo menos, o beneficio da dúvida e interrompam qualquer processo de demissão em massa ao menos até conhecer, melhor, as propostas econômicas do novo governo. No mínimo em função do elevado custo de qualquer demissão.

No verdadeiro oceano de dúvidas que hoje cerca a vida de qualquer brasileiro este provável intervalo nas demissões, ainda que breve, três ou quatro meses, poderia abrir o espaço de tempo necessário para a adoção de uma nova política de crédito mais flexível e de menor custo.

Em conjunto a interrupção das demissões e a simultânea oferta de melhores condições de crédito muito provavelmente conseguiriam fazer com que o círculo que hoje é vicioso se transformasse em virtuoso.

Na pratica, agora mais seguros com relação ao futuro, os consumidores se animariam a aproveitar a maior oferta de crédito para comprar.

Como eles comprariam as lojas venderiam. E como as lojas venderiam a indústria produziria e começaria a necessitar de mais empregados que, por sua vez, mais seguros…

Seria, em síntese, a roda passando a girar para o lado certo.

Formada em direito pela Universidade de São Paulo Ana Theresa Borsari iniciou sua carreira no Procon de São Paulo e não entendia nada sobre carros. Mesmo sem estar em busca de emprego aos 23 anos ela recebeu o telefonema de um headhunter e no dia seguinte encontrou-se com Thierry Peugeot, herdeiro da montadora francesa de mesmo nome. “Não fazia a menor ideia de quem ele era e o que a empresa fazia”, diz Ana Thereza. “Ouvi a proposta e disse sim na hora, era um desafio e tanto”.

Foi assim que, há 21 anos, a executiva de 44 hoje iniciou sua carreira na Peugeot com a missão de entender os clientes e cuidar da área de vendas. Vinte anos depois – e com uma passagem de seis pela Europa – ela é a primeira brasileira, e mulher, a ocupar o cargo mais alto da Peugeot do Brasil, desde outubro de 2015. Sua missão: reestruturar a marca e fazer com que as vendas voltem a crescer – tudo isso sem exercer promoções.

A senhora chegou para dirigir a reestruturação da Peugeot. Quais são os pilares disso?

Nossa posição, agora, é ser uma marca premium no meio das das generalistas. Temos a gama mais jovem da nossa história e precisamos que a rede de concessionários seja condizente com essa nova imagem. Por isso, com o conceito Blue Box usado na Europa, aprimoramos as experiências nas lojas. A ideia é que o consumidor seja atraído a entrar em nossos carros e seja fisgado. Além disso fechamos 35 revendas em 2015: temos hoje 105 concessionárias para lidar com a nova realidade do mercado. Até o fim do ano chegaremos a 135 lojas, que serão abertas em cidades que ampliem nossa capilaridade.

 

Com a mudança de posicionamento os competidores também mudaram?

Com certeza. Em cada segmento em que atuamos o nosso concorrente passou a ser quem está na alta gama daquele nicho. Por exemplo: no caso do hatch 208 os concorrentes são o Ford Fiesta e o Hyundai HB20. No caso do SUV 2008 miramos o Honda H-RV e o Jeep Renegade.

 

Em 2015 as vendas da Peugeot caíram 36%. Isso foi motivado também pela reestruturação da empresa?

Sim. Nossa queda é reflexo da crise econômica que assolou todo o setor e fez as vendas caírem 25%, mas também foi motivada pelo reposicionamento da marca Peugeot. É comum que isso aconteça até que a rede esteja preparada para atacar um novo nível de clientela com outra faixa de preço e outra gama de produtos. Optamos por não equilibrar volumes utilizando ações promocionais e queima de estoque porque isso vai justamente em sentido contrário do que buscamos para a nossa imagem premium. Para esse ano prevemos crescimento na participação de mercado de 1,1% para 1,4%.

 

Como a Peugeot vê o mercado brasileiro?

O cenário não é bom. Projetamos uma queda de 8% a 10% do mercado em 2016 diante de 2015. Fiquei seis anos fora do Brasil e não vivi a euforia, e estou voltando em um cenário similar ao que deixei. O ambiente exterior está mais deprimido do que eu… Estamos nos aprontando para quando o mercado voltar a crescer. Tudo é feito no médio e longo prazo.

 

Houve alguma mudança na estrutura produtiva para se adequar ao novo tamanho de mercado?

A fábrica de Porto Real está rodando normalmente graças à Argentina. Aumentamos nossos volumes de exportações e conseguimos equilibrar as contas sem precisar demitir.

 

Em âmbito global qual país ou região é a menina dos olhos da Peugeot?

A obsessão é que a marca seja mundial. Para isso temos que tirar o estigma da focalização em um ou outro país. Contudo, hoje, a participação do Brasil é pequena em termos porcentuais, coisa de 1,5% das vendas, e como não estamos consolidados acabamos sendo o foco da marca, assim como os outros mercados na mesma situação.

 

Se crises realmente trazem oportunidades os mais recentes lançamentos de veículos mostram que as empresas fabricantes mantiveram seus investimentos em produtos que podem fazer a diferença quando a tempestade passar, mostra texto escrito a oito mãos por Alzira Rodrigues, André Barros, George Guimarães e Marcos Rozen. A Fiat aposta no subcompacto Mobi e Toyota, Hyundai e Peugeot reforçam suas linhas de compactos com novos motores, em geral mais econômicos e mais potentes.

Para acessar a mais recente edição da publicação em computadores, basta acessar diretamente este link, via portal AutoData: arquivos/autodatadigital/321-2016-05. Esta revista pode ser lida ainda, no seu formato original, em smartphones e tablets, tanto aqueles com sistema Android quanto iOs – neste caso é só abrir o app AutoData e baixar a edição mais recente. Para quem ainda não tem o aplicativo em seu dispositivo móvel, basta fazer o download gratuitamente na Platy Store ou na App Store.

A edição de maio traz, ainda, na seção From the Top entrevista exclusiva com Antônio Megale, diretor da Volkswagen e novo presidente da Anfavea, que expôs os planos de sua diretoria para os próximos três anos. E entrevista, também exclusiva, do novo presidente do Sindipeças, Dan Ioschpe. Destaque, também, para o lançamento de novas picapes intermediárias, como Fiat Toro e Renault Oroch, para o início das festividades de 60 anos da Mercedes-Benz e para a inauguração da fábrica da Hella em Indaiatuba:

Quarta-feira, 11 de maio, apenas alguns poucos dias depois da Mercedes-Benz iniciar formalmente a comemoração de seus 60 anos de Brasil, a empresa e o setor automotivo brasileiro perderam Adelbert de Queiroz, o General, como era chamado por seus pares na montadora, na Anfavea e na Fiesp. Aos 98 anos de idade ele era provavelmente o ultimo remanescente dos pioneiros que lançaram as bases da indústria automobilística no Brasil.

Funcionário da Mercedes Benz desde 1959, na qual ingressou apenas três anos depois da fundação da empresa, trabalhou diretamente com o mítico Alfred Jurzykowski, o milionário polonês responsável pela chegada da companhia no Brasil.

Queiroz tinha sua origem, de fato, no Exército. E, conforme gostava de recordar, aceitou trabalhar na Mercedes Benz como uma espécie de missão quer considerava patriótica: ajudar na instalação de uma indústria automobilística no Brasil, projeto então recém-tirado da gaveta pelo presidente Juscelino Kubitschek.

Explica-se: naquele Brasil que ainda ensaiava uma vida industrial, engenheiro era coisa rara. E esta era uma formação que ele tinha adquirido, nos Estados Unidos, para poder cuidar da manutenção da frota de veículos do Exército.

São Bernardo do Campo, onde a fábrica foi instalada – e onde até hoje permanece – ainda era um local no qual os paulistanos faziam piquenique nos fins de semana. Nada muito além de um charco em meio de caminho de São Paulo e Santos que só podia ser alcançado quando não chovia.

Numa longa e deliciosa entrevista que concedeu no jardim de sua casa para a edição 147 de AutoData,em novembro de 2001, ele contou, de tantas outras coisas, como, 45 anos antes, havia ajudado a montar o pioneiro parque de fornecedores de autopeças da empresas.

Ele saía pelas ruas da cidade e quando via uma oficina mecânica com um torno entrava e perguntava se haveria algum interesse em fornecer peças para a Mercedes-Benz. E a resposta era invariavelmente a mesma: “E quem é esta tal de dona Mercedes?”.

Esta entrevista é reproduzida, na integra, nas páginas seguintes desta edição, numa homenagem, justa homenagem, mais do que merecida homenagem, a Adelbert de Queiroz, até hoje o general predileto do jornalista Vicente Alessi, filho, diretor de redação de AutoData.

São poucos, após quase meio século, os personagens pioneiros da indústria automobilística brasileira ainda na ativa. O general Aldebert de Queiroz, aos 83 anos, é um deles. Então tenente-coronel ingressou na Mercedes-Benz em 1959, saído da então Escola Técnica do Exército, hoje Instituto Militar de Engenharia, onde era chefe do curso de engenharia automóvel. A montadora, que agora completa 45 anos de Brasil, contou com os serviços de Queiroz por 28 anos.

Mais do que viver toda trajetória do setor Aldebert de Queiroz participou de um período heróico. Logo de cara, como assessor da diretoria de materiais da Mercedes-Benz, viu e enfrentou as dificuldades de produzir veículos sem um parque de fornecedores mínimo, para não dizer inexistente, que sequer conseguia garantir o fornecimento: “Não havia nem mesmo uma padronização da espessura do aço”.

Queiroz trabalhou diretamente com o mítico Alfred Jurzykowski, milionário polonês responsável, quase que por acidente, pela chegada da Mercedes-Benz aqui – “Era um homem dotado de visão industrial corretíssima”.

Presença constante nas reuniões da Anfavea e da Fiesp, o general predileto do jornalista Vicente Alessi, filho, diretor de redação de AutoData, recorda, com flagrante saudosismo, tempos em que o Brasil, no seu entender, contava com políticas industriais que garantiram a expansão da economia e da produção. E é exatamente à falta de diretrizes governamentais que credita as atuais dificuldades do setor automotivo.

 

 

AutoData – O senhor é um dos veteranos da indústria automobilística brasileira, acompanhou de perto a sua instalação, já como funcionário da Mercedes-Benz, que completou 45 anos.

Aldebert de Queiroz – A Mercedes-Benz foi fundada em 1956 e eu entrei em 1959. Formei-me engenheiro industrial de automóvel em 1951, no Instituto Militar de Engenharia, quando ainda não existia produção veicular aqui, Já pensava que o Brasil, pela sua extensão territorial, tinha que produzir veículos, eles seriam fundamentais para a locomoção e o transporte. E já acompanhava de perto essas idéias que começaram a surgir antes do governo de Juscelino Kubitscheck, inspiradas por Lúcio Meira, que já chefiava uma comissão de jipes, tratores e caminhões.

 

AD – Primeira correção histórica: a disposição de se ter uma indústria automobilística começa mesmo no governo de Getúlio Vargas.

AQ – Lúcio Meira integrava o Gabinete de Vargas e era chefe dessa comissão para incentivar tratores, jipes, caminhões. Mas não houve progressos. Quando Juscelino assumiu convidou-o para ser ministro da Indústria e do Comércio. O governo estava preocupado com a balança comercial e o item de importação que mais pesava eram veículos e peças.

 

AD – Quais os outros produtos que desequilibravam a balança?

AQ – Petróleo e trigo. Mas o automóvel superava os outros dois. Petróleo havia como resolver e trigo não. Já existia a Petrobrás, mas em termos muito mais modestos. O governo, em junho de 1956, resolveu convocar os importadores, que eram mais de quarenta empresas, e disse que se quisessem continuar a importar peças e veículos aqui teriam que assinar um compromisso de nacionalização. Deveriam aumentar o índice de nacionalização, em peso, 30% em 1956 para 90% num prazo de três anos e meio, ou seja, no fim de 1959. A maioria das empresas não assinou o compromisso. Já havia comentários, na época, que seria mais uma lei para não ser cumprida.

 

AD – E as empresas cumpriram?

AQ – Foi um compromisso que, surpreendentemente, teve cumprimento rigoroso. E olha que a nacionalização era em peso, muito mais rigorosa do que a nacionalização em valor, porque não há como tapear: peso é peso. De qualquer maneira Lúcio Meira reuniu novamente os fabricantes e propôs um novo porcentual que deveria ser atingido no fim de 1960. Dessa vez seria de 100% para os automóveis, com tolerância de 2%, ou seja, no mínimo 98%, e de 94% para os caminhões. Novamente todas cumpriram a meta.

 

AD – Esse crescimento do índice de nacionalização tão rápido tem ainda mais importância quando se sabe que, naquela época, o parque de fornecedores praticamente não existia.

AQ – Realmente existiam muito poucos fornecedores de autopeças, ainda assim de peças de reposição rápida, como escapamentos, e alguns de pistões. Mas peças de alta tecnologia não existiam.

 

AD – E como se conseguiu nacionalizar tanto em tão pouco tempo?

AQ – Com a demanda evidentemente apareceram os fabricantes. E as próprias montadoras orientaram esse crescimento, mostrando aos empresários nacionais o que se precisa ter aqui. Mas os investimentos foram dos próprios fornecedores.

 

 

AD – Como as montadoras identificavam quem poderia ser seu fornecedor naquela época?

AQ – Havia, obviamente, muito contato com o setor de indústria mecânica. E os próprios empresários percebiam o novo mercado e procuravam as montadoras.

 

AD – Como a Mercedes-Benz chegou ao Brasil?

AQ – É uma história longa. Foi por intermédio de Alfred Jurzykowski, um milionário polonês, que durante a guerra se transferiu para os Estados Unidos para fugir dos nazistas. Lá ele produzia chocolate e comprava cacau da República Dominicana. Depois de uma crise política dominicana veio ao Brasil atrás de matéria-prima. Ficou espantado com o pandemônio que era o transporte no Rio de Janeiro e logo imaginou que o Brasil precisava desenvolver seu transporte coletivo. Importou vários chassis curtos, que transformou em micro-ônibus. O sucesso das vendas fez com que ele fundasse a Distribuidores Unidos, empresa importadora. Pensou em seguida em produzir motores diesel aqui e assinou, em 1953, um contrato com a Mercedes-Benz, com quem já tinha relações comerciais na Europa, já que fora concessionário Daimler-Benz em Varsóvia.

 

AD – Só motores?

AQ – Inicialmente, sim. Mas logo refez o contrato para fabricar caminhões. Pelo contrato a Mercedes-Benz detinha 50% da empresa aqui e Jurzykowski o restante.

 

AD – E ele cuidava pessoalmente do comando da fábrica?

AQ – Sim, era o presidente. Era um homem de visão industrial corretíssima. Contratou aqui o pessoal de chão-de-fábrica e trouxe da Mercedes pessoal com o qual já tinha relacionamento. A maioria dos investimentos foi custeada por ele. A Mercedes entrava com a tecnologia.

 

AD – Isso já em São Bernardo do Campo?

AQ – A primeira fábrica era na Vila Maria, em São Paulo.

 

AD – E por que São Bernardo depois?

AQ – A cidade tinha um prefeito muito ativo, que criou condições para que essas indústrias se estabelecessem lá. Não era como hoje, em que os estados fazem guerra um contra os outros, não existia essa preocupação. Afinal, a indústria automobilística, naquela época, não era nada.

 

AD – Quanto tempo se levava para ir de São Paulo para São Bernardo?

AQ – Uns 30 minutos. O caminho já contava com calçamento. Hoje, claro, está muito melhor, mas em compensação o trânsito é muito mais carregado.

 

AD – Naquela época já se estudava a produção de um automóvel Mercedes-Benz no País?

AQ – Foi cogitado mas fomos contrários, porque entendíamos que o padrão do carro era muito alto para a produção nacional.

 

AD — Como se dá a saída de Jurzykowski da Mercedes-Benz?

AQ – A Mercedes-Benz precisava crescer e a Daimler-Benz pressionou Alfred a vender os 50% dele. Ele faleceu em 1968 e a família resolveu se desfazer do negócio.

 

AD – A produção, na época, era totalmente verticalizada.

AQ – A Mercedes-Benz produzia rigorosamente tudo.

 

AD – E era até difícil encontrar aço de qualidade e em quantidades suficientes…

AQ – A Companhia Siderúrgica Nacional produzia o que queria. A espessura da chapa não era padronizada, era uma bagunça total. Costumava ir pessoalmente à CSN para garantir um fornecimento de qualidade. E uma das primeiras funções que tive na Mercedes foi garantir o abastecimento de longarinas, porque só existia uma fabricante, a Fábrica Nacional de Vagões, de Cruzeiro, Tinha que ir lá e fazer amizade com os funcionários.

 

AD – O senhor ficou três décadas na Mercedes…

AQ – E era para ficar apenas dois anos: logo depois voltaria para o Exército. Com o fim do governo Kubitscheck o comando militar mudou. Quando me preparava para voltar Jânio Quadros renunciou e adversários militares meus voltaram ao poder. Já era coronel e passei para a reserva como general porque tinha ido à guerra.

 

AD – Quando a engenharia entrou na sua vida?

AQ – Quando voltei da guerra fiquei decepcionado com o regime, que não tinha nada a ver com os princípios democráticos pelos quais tínhamos nos empenhado na Europa. Acabei optando por ingressar na então Escola Técnica do Exército, hoje Instituto Militar de Engenharia, que acabara de criar um curso de engenharia automotiva.

 

AD – Por que o Exército resolveu criar uma escola de engenharia do automóvel?

AQ – Porque o Exército possuía muitos veículos naquela época, e tinha pouco pessoal. Não havia gente capacitada que entendesse de automóvel, até para comprar veículos. Um grupo de oficiais foi enviado para os Estados Unidos onde fez o curso de engenharia do automóvel e depois voltou para lecionar aqui.

 

AD – Muitos deles, provavelmente, acabaram trabalhando na indústria automobilística nacional.

AQ – A maioria continuou no Exército. Alguns fundaram empresas, até de autopeças, e outros foram para a Fábrica Nacional de Motores.

 

AD – A indústria automobilística nacional tem pouco de nacional hoje, bem diferente dos primeiros tempos.

AQ – Isso é recente, porque os últimos governos não tiveram política industrial. O produto brasileiro custa caro por causa dos altíssimos juros, da falta de apoio. O Brasil, por exemplo, importa material de defesa que não recolhe imposto na importação. O carro nacional paga 25% de IPI. A falta de política industrial está arruinando a indústria nacional. Não encaro a empresa multinacional como empresa estrangeira, mas nosso governo, em termos de política industrial, é um fracasso. Agora mesmo todas as empresas estão com veículos encalhados aí. Por que? Por causa dos juros. Encalhou o veículo, o que acontece? A empresa despede.

 

AD – E se voltarmos 45 anos atrás é perceptível que o empresariado nacional é capaz de vencer desafios.

AQ – Verdade. E foi a indústria automobilística, com um efeito multiplicador gigantesco, que propiciou o crescimento da indústria brasileira. Não devemos ser contra as multinacionais. Devemos, sim, obter delas aquilo que de melhor podem proporcionar ao País. E não ocorre isso realmente. E o governo não colabora. Qual é o país que tem esses volumes de impostos? Como se pode concorrer com os outros países? Vamos ter problemas muito sérios se continuarmos com essa política: antes de tudo falta incentivo.

 

AD – De qual tipo?

AQ – Veja o exemplo do álcool na década de 70. O governo chamou as montadoras e disse que era preciso produzir carros a álcool, porque era o combustível produzido aqui, com mão-de-obra nacional. O Brasil desenvolveu os primeiros motores a álcool, não havia tecnologia de motor a álcool em nenhum país do mundo. Os veículos a álcool chegaram a responder por cerca de 90% da produção.

 

AD – Por que a iniciativa de João Augusto Conrado do Amaral Gurgel de produzir um veículo realmente brasileiro não deu certo?

AQ – Confiar no governo, só isso. Ele até tinha capacidade técnica de produzir um bom veículo. Houve outras tentativas, como a da Brasinca. Mas não havia como aguentar a concorrência. Uma empresa como a Brasinca tinha que recorrer aos bancos nacionais e as empresas multinacionais captam recursos no Exterior, com juros baixíssimos. Um desequilíbrio total.

 

AD – E como o senhor vê um parque de fornecedores também dominado por companhias multinacionais? Das grandes empresas nacionais de autopeças, na prática, restou apenas a Sabó.

AQ – Por falta de uma política governamental. Estão acabando com a indústria nacional. A Fiesp tem exatamente esta mesma opinião.

AD – É possível supor que nas reuniões da Anfavea esse tema seja constante.

AQ – A Anfavea reúne empresas multinacionais, que têm a preocupação de não ser contra o governo. Mas a Fiesp vai lutar por isso. A indústria automobilística não dá uma palavra, entretanto está com 200 mil veículos encalhados. Com esses juros! Quanto custa um estoque desses? As montadoras precisam negociar, não criar o problema.

 

 

A balança comercial do setor de autopeças registrou déficit comercial de US$ 1,09 bilhão no primeiro trimestre de 2016, segundo dados do Sindipeças divulgados na quinta-feira, 12. O resultado negativo é 38% menor do que o registrado no mesmo período de 2015.

De acordo com os números da associação tanto as exportações quanto as importações recuaram no acumulado dos três primeiros meses do ano, 18,4% e 28,1% respectivamente.

As vendas no setor de autopeças, para 156 países, totalizaram US$ 1,52 bilhão. Ao mesmo tempo as compras, oriundas de 134 países, chegaram a US$ 2,61 bilhões.

Em março, isoladamente, o déficit foi de US$ 379,7 milhões, redução de 30,7% ante mesmo mês de 2015. As exportações de autopeças chegaram a US$ 613,2 milhões, queda de 20,1%, e as importações foram de US$ 993 milhões, 24,5% abaixo.

No trimestre a Argentina foi a maior compradora de autopeças nacionais, com US$ 445 milhões, queda de 32,5% e participação no bolo total de 29,3%. Em segundo lugar vem os Estados Unidos, com fatia de 17%, e em terceiro o México, quase 9%.

Na outra ponta o acumulado de janeiro a março do Sindipeças aponta os Estados Unidos como os maiores vendedores de autopeças para o Brasil, com US$ 334 milhões, queda de 23,5% e participação de 12,8%. A seguir ficou a Alemanha, 11,2% do total, e China em terceiro, com 10%.

A HPE, antiga MMCB, Mitsubishi Motors do Brasil, decidiu não comentar a aquisição da matriz da fabricante japonesa pela Nissan em termos globais, anunciada na quinta-feira, 12.

Segundo informou representante da empresa à Agência AutoData, a HPE possui licença de uso da marca Mitsubishi, assim como de fabricação de seus produtos, no País, em contrato que possui período estabelecido. A data de vencimento deste contrato, entretanto, não foi revelada.

A MMC brasileira mudou seu nome para HPE no mês passado, mas seu CNPJ não sofreu alteração. A empresa afirma que a mudança representa a unificação das operações da Suzuki, que também representa no Brasil. A HPE possui fábrica em Goiás, na cidade de Catalão, inaugurada em 1998. Chegou a contar ainda com uma segunda fábrica, destinada à Suzuki, no mesmo Estado, na cidade de Itumbiara, que funcionou por cerca de dois anos, até 2015. Hoje o único modelo nacional da Suzuki, o utilitário compacto Jimny, é montado em Catalão.

A mudança de nome coincide com o momento mais delicado da empresa no País. Alvo da operação Zelotes, da Polícia Federal, a fabricante teve seu presidente, Robert Rittscher, condenado a quatro anos e dois meses de prisão por corrupção ativa e lavagem de dinheiro. A mesma pena foi aplicada a seu antecessor, Paulo Ferraz.

O representante da fabricante na diretoria da Anfavea, Mauro Marcondes Machado, recebeu a maior pena, de 11 anos e dois meses de prisão, condenado também por associação criminosa. O fundador e principal sócio da MMC, Eduardo Souza Ramos, foi absolvido.

MAJORITÁRIA – A Nissan e a Mitsubishi anunciaram em comunicado divulgado conjuntamente que a Nissan comprará 34% do controle da Mitsubishi, o que lhe confere a condição de controladora majoritária.

A Nissan pagará 237 bilhões de ienes, cerca de US$ 2,2 bilhões, por 506 milhões de ações. O preço da ação foi definido em uma média do valor de cada ação da Mitsubishi no período de 21 de abril a 11 de maio, intervalo no qual ocorreu queda de 43% no preço das ações da fabricante na bolsa de valores local, reflexo da descoberta de que subcompactos produzidos pela Mitsubishi para o mercado japonês consumiam mais combustível do que o declarado.

O caso até agora envolve quatro subcompactos, sendo que dois deles são produzidos pela Mitsubishi e comercializados com a marca Nissan, em acordo selado em 2010.

Carlos Ghosn, CEO da Nissan, declarou que a Nissan pretende manter a independência da marca Mitsubishi, mas que diversas áreas das duas fabricantes serão integradas, como engenharia, plataformas, manufatura e outras.

Para Osamu Masuko, CEO da Mitsubishi, o acordo é uma forma de restaurar a confiança dos consumidores na marca Mitsubishi.

Há cerca de quinze anos a Mitsubishi também se viu envolvida em outro cenário extremamente delicado, quando admitiu que escondeu do governo japonês defeitos em seus veículos por mais de uma década.

As empresas deverão assinar o acordo em cerca de quinze dias, e a formalização total está prevista para até o fim deste ano.

A Nissan indicará quatro executivos para compor o board da Mitsubishi, inclusive o chairman.