Herlander Zola, vice-presidente da Fiat América do Sul
Herlander Zola disse que “estava feliz na Audi” quando aceitou a proposta de dirigir as operações comerciais da Fiat na América do Sul. Ele chegou no meio de 2017, no pior momento da empresa no País, atraído pela autonomia que teria para influenciar no desenvolvimento de novos produtos, nos seus preços e conteúdos, para definir “uma nova lógica de negócios”, algo que nunca teve nos empregos anteriores no setor, com passagens por Volkswagen, BMW e Audi.
Zola confessa: “Era muito desafiador e em alguns momentos tive dúvidas se tudo aquilo ia de fato acontecer. Mas cinco anos depois vejo que tomei a decisão acertada”. Cinco anos e 9 pontos porcentuais de participação de mercado separam aquele começo do momento atual da Fiat no mercado brasileiro, onde recuperou a liderança e domina quase um quarto das vendas.
Como técnico dessa virada na entrevista a seguir Zola conta como foi feito o planejamento para transformar a Fiat, reduzir sua dependência de carros populares, repaginar sua imagem, reformar as concessionárias e voltar aos resultados positivos: “Alguns anos atrás eu não ficaria tão feliz em falar sobre a Fiat como agora”.
Por dezessete anos o senhor ocupou cargos de direção no marketing de três marcas alemãs, Volkswagen, BMW e Audi. Por que, em 2017, decidiu deixar uma fabricante premium para dirigir uma marca popular como a Fiat?
Nas marcas de luxo, nas quais trabalhei por cinco anos somando BMW e Audi, o trabalho é adaptar produtos que já existem lá fora para as necessidades internas: a flexibilidade é mínima e os volumes aqui são baixos. A situação é inversa nas marcas de massa, como Volkswagen e Fiat, que têm capacidade de desenvolver produtos localmente: é possível construir do zero um veículo moldado à necessidade do cliente. Isso aumenta demais a autonomia de um gestor de marca. Essa foi minha principal motivação para mudar para a Fiat, que naquele instante vivia um dos piores momentos em sua trajetória no País. O que cativou foi o nível de autonomia para interferir e influenciar nos resultados, pois havia um papel em branco para definir uma nova lógica de negócio, com liberdade para interferir no desenvolvimento de novos produtos, preços e conteúdos. Tive várias dúvidas se isso iria acontecer de verdade mas hoje, cinco anos depois, vejo que tomei uma decisão acertada.
O senhor avalia que essa maior autonomia é uma característica da Fiat?
Sem dúvida. O nível de liberdade e autonomia que temos na Fiat na região é algo de que outras montadoras não dispõem. Mas acho que isso está atrelado aos resultados que estamos conseguindo.
Quando o senhor chegou à FCA para dirigir a Fiat a empresa apresentava o seu pior desempenho em vinte anos. Tinha perdido a liderança do mercado brasileiro em 2016 e em 2018 a participação caiu para o piso de 13,2%, no terceiro lugar do ranking nacional. Qual era seu pensamento sobre esse momento tão negativo na época?
Meu primeiro dia na Fiat coincidiu com o lançamento do Argo. Nunca participei da apresentação de um produto com uma reação tão fria da plateia de jornalistas e concessionários. Isso era consequência do que o carro entregava e do que a empresa tinha definido para aquele produto. O primeiro desafio foi identificar o porquê do desempenho fraco do carro. Muito rapidamente percebemos que o nível de conteúdo e preço estavam desajustados, não davam ao Argo a possibilidade de competir diante dos concorrentes certos. Acertar essa lógica era algo muito desafiador para alguém que estava chegando como eu. Foi quando a autonomia para trabalhar fez diferença. Conseguimos reposicionar o carro, os volumes cresceram e a imagem da marca começou a melhorar.
A partir de 2020 a Fiat ganhou participação e em 2021 retornou à liderança do ranking com quase 22% do mercado. A quais fatores o senhor atribui essa ascensão tão rápida?
Esse resultado foi construído a partir de 2018, quando começamos a planejar o rebranding, o processo de reposicionamento da marca, que teve peso relevante na recuperação. Iniciamos um movimento para mostrar que a Fiat entregaria mais valor com novos produtos e novas tecnologias, para depender menos de modelos populares – que por catorze anos garantiram a liderança no mercado brasileiro. Para além dos produtos o plano contemplou uma nova identificação visual, a mudança do logotipo para letras grandes escritas ao lado das cores da Itália, para resgatar a força da origem da marca. Isso se desdobrou na reformulação de todos as concessionárias: hoje, 60% da rede Fiat, quase trezentos pontos no Brasil, já foram repaginados e até março de 2023 todas as quinhentas lojas devem estar reformadas. Com os produtos que estavam chegando, mais os investimentos em comunicação, as novas tecnologias e os incentivos que oferecemos, demos segurança aos concessionários para assumir o investimento que varia de R$ 500 mil a R$ 3 milhões na reforma. Isso mudou a percepção dos clientes, que têm impressão completamente diferente do que tinham ao entrar em uma concessionária reformada. Tenho convicção de que essa retomada não seria possível se ainda tivéssemos uma rede completamente sucateada como era. Com novos produtos, novas concessionárias, nova comunicação e novo visual mostramos no ponto de venda que a marca evoluiu, trabalhou para melhorar a qualificação das equipes e a satisfação dos clientes. Junto com tudo isso chegou o primeiro produto dessa nova Fiat, a nova Strada, lançada no fim de junho de 2020.
Para ler a entrevista completa, publicada na edição 390 da revista AutoData, clique aqui.
