Fusões e aquisições, uma receita que pode dar certo

A revista Fortune publicou, no início de janeiro, que as transações de fusões e aquisições de empresas, M&A, atingiram o recorde de US$ 3,5 trilhões em 2014. Este volume representou crescimento de 43% sobre o ano anterior e inclui alguns casos anunciados mas que ainda aguardavam análises e aprovações de órgãos de regulação antitruste, como a oferta de U$17 bilhões da General Electric pelos negócios da divisão de energia da Alstom.

Só nos Estados Unidos as operações de M&A atingiram US$ 1,5 trilhão no ano passado, e na região Ásia-Pacífico houve o registro de um total aproximado de US$ 700 bilhões.

Os segmentos de indústria que mais contribuíram para o volume recorde de 2014 na ordem foram: tecnologia, mídia e telecom, farmacêutica e biotecnologia, energia e mineração, produtos de consumo.

Na segunda semana de outubro dois novos casos foram registrados. No ramo de tecnologia da informação a Dell Corp anunciou a oferta de aquisição da EMC por US$ 67 bilhões, com o objetivo de diversificar negócios e diminuir a dependência que hoje tem no desenvolvimento e comercialização de servidores. Com a compra da SABMiller, por US$ 104,2 bilhões, a Anheuser-Busch InBev se transformará na maior cervejaria do mundo e muito provavelmente terá de oferecer parte do novo conglomerado à concorrência para obter aprovação dos órgãos reguladores de mercado.

Os números mais recentes de aquisições e fusões de empresas, e tudo que já aconteceu durante o ano, leva muitos estudiosos a concluir um total aproximado de US$ 4 trilhões nessas transações, superando 2014 em mais de 10%. As empresas se utilizam de M&A para alavancar o crescimento e a expansão fora de seus territórios e em áreas emergentes, para adquirir tecnologias recentemente desenvolvidas e obviamente que façam sentido do ponto de vista financeiro, gerando valor ao acionista com maior escala dos negócios e sinergias.

No Brasil, de acordo com publicação da Merrill DataSite, as transações de fusões e aquisições alcançaram o equivalente a US$ 51,6 bilhões em 2014, num total de 306 operações. Os segmentos que se destacaram por aqui foram energia e telecomunicações. Acredito que outras oportunidades estarão abertas nesse ano e também em 2016, tanto em função do fortalecimento do dólar como por certa debilidade de algumas empresas nacionais, incluindo aquelas envolvidas no caso Petrobrás. Com o baixo crescimento da economia abre-se oportunidade para aquisição e investimento de olho no mercado em prazo mais longo.

Nesse ambiente de M&A tudo parece róseo, não é? O fato é que em grande parte dessas transações o que se verifica ao fim de quatro a cinco anos é a grande incidência de fracassos acarretando diminuição substancial do valor das empresas e negócios envolvidos e até mesmo sua cisão. Há casos tão graves que o próprio CEO, o primeiro homem do negócio, acaba perdendo o cargo em razão da aquisição ou ideia desastrada.

Em 2001 Carly Fiorina, então CEO da Hewllet Packard, travou intensa luta interna para valer sua ideia de aquisição da Compaq, por US$ 25 bilhões, assegurando que a iniciativa tornaria a nova empresa a número 1 em servidores e outras plataformas além de gerar anualmente US$ 2,5 bilhões de economia de custos e despesas devido a sinergias identificadas. O fim da história nós já sabemos: Carly Fiorina saiu da organização em 2005 e de lá para cá a HP teve de se reinventar a fim de se manter viva no mercado.

No setor automobilístico causou aplauso o anúncio, em 1998, de compra da Chrysler pela Daimler. Foram US$ 38 bilhões investidos na operação, que daria oportunidade de penetração da Daimler no mercado estadunidense enquanto a Chrysler ganharia musculatura e recursos para promover crescimento mais acelerado de sua plataforma de produtos e a expansão para outros mercados. Em 2007 a operação foi dissolvida sendo a razão do insucesso atribuída a conflitos culturais relevantes.

Mas os negócios conjuntos da Renault com a Nissan acabou, com o choque de gestão empregado, trazendo benefícios para ambas empresas.

Durante a dura crise que as três grandes empresas automobilísticas dos Estados Unidos – Chrysler, Ford e General Motors – enfrentaram em 2009 surgiu a oportunidade, provocada pela Fiat, para aquilo que à época chamou-se de aliança. Nesse caso tudo está sendo aparentemente bem encaminhado até aqui. No ano passado foi oficializada a empresa Fiat Chrysler Automobiles, FCA, com a oferta de ações na bolsa de Nova York. A iniciativa de construção de fábrica no Brasil e o início de produção de um veículo Chrysler, Jeep, demonstra que a associação das marcas está gerando valor.

Não faz muito tempo vazaram notícias sobre possível fusão da General Motors com a Fiat. Isso, no entanto, não se concretizou, e em entrevista recente a CEO da GM, Mary Barra, disse que a companhia já tem suficiente escala e que a partir de determinado ponto trazer mais volumes não gera o retorno desejado. Disse mais: é hora de nos concentrarmos no futuro dando continuidade à boa execução da estratégia dos negócios e focar em tecnologia nas novas gerações de veículos.

Voltando ao nosso País, e agora falando do segmento de autopeças, acredito que deveríamos criar um ambiente propício à fusão de empresas de capital nacional classificadas como tier 2 e/ou tier 3 na cadeia de suprimento. Seria, de fato, uma iniciativa para sobrevivência e fortalecimento da indústria automotiva local. Esse debate deveria estar na agenda das empresas, dos órgãos de classe, do governo federal.

No fim do dia a história, e os fatos reais de fusões e aquisições, demonstram que a decisão estratégica de promover o crescimento do negócio, de adquirir nova tecnologia, de expandir operações em outros mercados e/ou obter sinergia precisa passar por um crivo rigoroso, com muito estudo e metodologia. Isso é totalmente aplicável ao segmento de autopeças, sem dúvida.

São inúmeras as variáveis a serem consideradas no estudo de M&A, porém gostaria de listar alguns cuidados relativos à situação presente da indústria local de autopeças:

• como tratar a incerteza econômica e as projeções de mercado para os próximos três anos;
• b) quais os riscos futuros de tecnologia do produto/serviço oferecido;
• c) qual é a situação do parque industrial da empresa a ser adquirida;
• d) quais oportunidades de fato existem para exportação;
• e) identificar o grau de alavancagem operacional e financeira da empresa alvo;
• f) como interpretar e eventualmente ajustar os números contábeis relatados pela empresa adquirida;
• g) há riscos trabalhistas, fiscais, ambientais não identificados? e
• h) sinergia: quais são os ganhos identificados?

A fusão e/ou aquisição de empresas do segmento de autopeças no Brasil precisa avançar, com todo o cuidado que esse tipo de iniciativa exige, mas por certo redundará no fortalecimento de toda a cadeia de suprimentos.

José Rubens Vicari é administrador de empresas pela FGV com pós-graduação em finanças. Atuou por vinte anos como CEO de empresas metalúrgicas no setor de autopeças. Mentor voluntário para empresas startups pela Endeavour. Seu blog é www.senhorgestao.com.br.