Autodata

Formada em direito pela Universidade de São Paulo Ana Theresa Borsari iniciou sua carreira no Procon de São Paulo e não entendia nada sobre carros. Mesmo sem estar em busca de emprego aos 23 anos ela recebeu o telefonema de um headhunter e no dia seguinte encontrou-se com Thierry Peugeot, herdeiro da montadora francesa de mesmo nome. “Não fazia a menor ideia de quem ele era e o que a empresa fazia”, diz Ana Thereza. “Ouvi a proposta e disse sim na hora, era um desafio e tanto”.

Foi assim que, há 21 anos, a executiva de 44 hoje iniciou sua carreira na Peugeot com a missão de entender os clientes e cuidar da área de vendas. Vinte anos depois – e com uma passagem de seis pela Europa – ela é a primeira brasileira, e mulher, a ocupar o cargo mais alto da Peugeot do Brasil, desde outubro de 2015. Sua missão: reestruturar a marca e fazer com que as vendas voltem a crescer – tudo isso sem exercer promoções.

A senhora chegou para dirigir a reestruturação da Peugeot. Quais são os pilares disso?

Nossa posição, agora, é ser uma marca premium no meio das das generalistas. Temos a gama mais jovem da nossa história e precisamos que a rede de concessionários seja condizente com essa nova imagem. Por isso, com o conceito Blue Box usado na Europa, aprimoramos as experiências nas lojas. A ideia é que o consumidor seja atraído a entrar em nossos carros e seja fisgado. Além disso fechamos 35 revendas em 2015: temos hoje 105 concessionárias para lidar com a nova realidade do mercado. Até o fim do ano chegaremos a 135 lojas, que serão abertas em cidades que ampliem nossa capilaridade.

 

Com a mudança de posicionamento os competidores também mudaram?

Com certeza. Em cada segmento em que atuamos o nosso concorrente passou a ser quem está na alta gama daquele nicho. Por exemplo: no caso do hatch 208 os concorrentes são o Ford Fiesta e o Hyundai HB20. No caso do SUV 2008 miramos o Honda H-RV e o Jeep Renegade.

 

Em 2015 as vendas da Peugeot caíram 36%. Isso foi motivado também pela reestruturação da empresa?

Sim. Nossa queda é reflexo da crise econômica que assolou todo o setor e fez as vendas caírem 25%, mas também foi motivada pelo reposicionamento da marca Peugeot. É comum que isso aconteça até que a rede esteja preparada para atacar um novo nível de clientela com outra faixa de preço e outra gama de produtos. Optamos por não equilibrar volumes utilizando ações promocionais e queima de estoque porque isso vai justamente em sentido contrário do que buscamos para a nossa imagem premium. Para esse ano prevemos crescimento na participação de mercado de 1,1% para 1,4%.

 

Como a Peugeot vê o mercado brasileiro?

O cenário não é bom. Projetamos uma queda de 8% a 10% do mercado em 2016 diante de 2015. Fiquei seis anos fora do Brasil e não vivi a euforia, e estou voltando em um cenário similar ao que deixei. O ambiente exterior está mais deprimido do que eu… Estamos nos aprontando para quando o mercado voltar a crescer. Tudo é feito no médio e longo prazo.

 

Houve alguma mudança na estrutura produtiva para se adequar ao novo tamanho de mercado?

A fábrica de Porto Real está rodando normalmente graças à Argentina. Aumentamos nossos volumes de exportações e conseguimos equilibrar as contas sem precisar demitir.

 

Em âmbito global qual país ou região é a menina dos olhos da Peugeot?

A obsessão é que a marca seja mundial. Para isso temos que tirar o estigma da focalização em um ou outro país. Contudo, hoje, a participação do Brasil é pequena em termos porcentuais, coisa de 1,5% das vendas, e como não estamos consolidados acabamos sendo o foco da marca, assim como os outros mercados na mesma situação.

 

Se crises realmente trazem oportunidades os mais recentes lançamentos de veículos mostram que as empresas fabricantes mantiveram seus investimentos em produtos que podem fazer a diferença quando a tempestade passar, mostra texto escrito a oito mãos por Alzira Rodrigues, André Barros, George Guimarães e Marcos Rozen. A Fiat aposta no subcompacto Mobi e Toyota, Hyundai e Peugeot reforçam suas linhas de compactos com novos motores, em geral mais econômicos e mais potentes.

Para acessar a mais recente edição da publicação em computadores, basta acessar diretamente este link, via portal AutoData: arquivos/autodatadigital/321-2016-05. Esta revista pode ser lida ainda, no seu formato original, em smartphones e tablets, tanto aqueles com sistema Android quanto iOs – neste caso é só abrir o app AutoData e baixar a edição mais recente. Para quem ainda não tem o aplicativo em seu dispositivo móvel, basta fazer o download gratuitamente na Platy Store ou na App Store.

A edição de maio traz, ainda, na seção From the Top entrevista exclusiva com Antônio Megale, diretor da Volkswagen e novo presidente da Anfavea, que expôs os planos de sua diretoria para os próximos três anos. E entrevista, também exclusiva, do novo presidente do Sindipeças, Dan Ioschpe. Destaque, também, para o lançamento de novas picapes intermediárias, como Fiat Toro e Renault Oroch, para o início das festividades de 60 anos da Mercedes-Benz e para a inauguração da fábrica da Hella em Indaiatuba:

Quarta-feira, 11 de maio, apenas alguns poucos dias depois da Mercedes-Benz iniciar formalmente a comemoração de seus 60 anos de Brasil, a empresa e o setor automotivo brasileiro perderam Adelbert de Queiroz, o General, como era chamado por seus pares na montadora, na Anfavea e na Fiesp. Aos 98 anos de idade ele era provavelmente o ultimo remanescente dos pioneiros que lançaram as bases da indústria automobilística no Brasil.

Funcionário da Mercedes Benz desde 1959, na qual ingressou apenas três anos depois da fundação da empresa, trabalhou diretamente com o mítico Alfred Jurzykowski, o milionário polonês responsável pela chegada da companhia no Brasil.

Queiroz tinha sua origem, de fato, no Exército. E, conforme gostava de recordar, aceitou trabalhar na Mercedes Benz como uma espécie de missão quer considerava patriótica: ajudar na instalação de uma indústria automobilística no Brasil, projeto então recém-tirado da gaveta pelo presidente Juscelino Kubitschek.

Explica-se: naquele Brasil que ainda ensaiava uma vida industrial, engenheiro era coisa rara. E esta era uma formação que ele tinha adquirido, nos Estados Unidos, para poder cuidar da manutenção da frota de veículos do Exército.

São Bernardo do Campo, onde a fábrica foi instalada – e onde até hoje permanece – ainda era um local no qual os paulistanos faziam piquenique nos fins de semana. Nada muito além de um charco em meio de caminho de São Paulo e Santos que só podia ser alcançado quando não chovia.

Numa longa e deliciosa entrevista que concedeu no jardim de sua casa para a edição 147 de AutoData,em novembro de 2001, ele contou, de tantas outras coisas, como, 45 anos antes, havia ajudado a montar o pioneiro parque de fornecedores de autopeças da empresas.

Ele saía pelas ruas da cidade e quando via uma oficina mecânica com um torno entrava e perguntava se haveria algum interesse em fornecer peças para a Mercedes-Benz. E a resposta era invariavelmente a mesma: “E quem é esta tal de dona Mercedes?”.

Esta entrevista é reproduzida, na integra, nas páginas seguintes desta edição, numa homenagem, justa homenagem, mais do que merecida homenagem, a Adelbert de Queiroz, até hoje o general predileto do jornalista Vicente Alessi, filho, diretor de redação de AutoData.

São poucos, após quase meio século, os personagens pioneiros da indústria automobilística brasileira ainda na ativa. O general Aldebert de Queiroz, aos 83 anos, é um deles. Então tenente-coronel ingressou na Mercedes-Benz em 1959, saído da então Escola Técnica do Exército, hoje Instituto Militar de Engenharia, onde era chefe do curso de engenharia automóvel. A montadora, que agora completa 45 anos de Brasil, contou com os serviços de Queiroz por 28 anos.

Mais do que viver toda trajetória do setor Aldebert de Queiroz participou de um período heróico. Logo de cara, como assessor da diretoria de materiais da Mercedes-Benz, viu e enfrentou as dificuldades de produzir veículos sem um parque de fornecedores mínimo, para não dizer inexistente, que sequer conseguia garantir o fornecimento: “Não havia nem mesmo uma padronização da espessura do aço”.

Queiroz trabalhou diretamente com o mítico Alfred Jurzykowski, milionário polonês responsável, quase que por acidente, pela chegada da Mercedes-Benz aqui – “Era um homem dotado de visão industrial corretíssima”.

Presença constante nas reuniões da Anfavea e da Fiesp, o general predileto do jornalista Vicente Alessi, filho, diretor de redação de AutoData, recorda, com flagrante saudosismo, tempos em que o Brasil, no seu entender, contava com políticas industriais que garantiram a expansão da economia e da produção. E é exatamente à falta de diretrizes governamentais que credita as atuais dificuldades do setor automotivo.

 

 

AutoData – O senhor é um dos veteranos da indústria automobilística brasileira, acompanhou de perto a sua instalação, já como funcionário da Mercedes-Benz, que completou 45 anos.

Aldebert de Queiroz – A Mercedes-Benz foi fundada em 1956 e eu entrei em 1959. Formei-me engenheiro industrial de automóvel em 1951, no Instituto Militar de Engenharia, quando ainda não existia produção veicular aqui, Já pensava que o Brasil, pela sua extensão territorial, tinha que produzir veículos, eles seriam fundamentais para a locomoção e o transporte. E já acompanhava de perto essas idéias que começaram a surgir antes do governo de Juscelino Kubitscheck, inspiradas por Lúcio Meira, que já chefiava uma comissão de jipes, tratores e caminhões.

 

AD – Primeira correção histórica: a disposição de se ter uma indústria automobilística começa mesmo no governo de Getúlio Vargas.

AQ – Lúcio Meira integrava o Gabinete de Vargas e era chefe dessa comissão para incentivar tratores, jipes, caminhões. Mas não houve progressos. Quando Juscelino assumiu convidou-o para ser ministro da Indústria e do Comércio. O governo estava preocupado com a balança comercial e o item de importação que mais pesava eram veículos e peças.

 

AD – Quais os outros produtos que desequilibravam a balança?

AQ – Petróleo e trigo. Mas o automóvel superava os outros dois. Petróleo havia como resolver e trigo não. Já existia a Petrobrás, mas em termos muito mais modestos. O governo, em junho de 1956, resolveu convocar os importadores, que eram mais de quarenta empresas, e disse que se quisessem continuar a importar peças e veículos aqui teriam que assinar um compromisso de nacionalização. Deveriam aumentar o índice de nacionalização, em peso, 30% em 1956 para 90% num prazo de três anos e meio, ou seja, no fim de 1959. A maioria das empresas não assinou o compromisso. Já havia comentários, na época, que seria mais uma lei para não ser cumprida.

 

AD – E as empresas cumpriram?

AQ – Foi um compromisso que, surpreendentemente, teve cumprimento rigoroso. E olha que a nacionalização era em peso, muito mais rigorosa do que a nacionalização em valor, porque não há como tapear: peso é peso. De qualquer maneira Lúcio Meira reuniu novamente os fabricantes e propôs um novo porcentual que deveria ser atingido no fim de 1960. Dessa vez seria de 100% para os automóveis, com tolerância de 2%, ou seja, no mínimo 98%, e de 94% para os caminhões. Novamente todas cumpriram a meta.

 

AD – Esse crescimento do índice de nacionalização tão rápido tem ainda mais importância quando se sabe que, naquela época, o parque de fornecedores praticamente não existia.

AQ – Realmente existiam muito poucos fornecedores de autopeças, ainda assim de peças de reposição rápida, como escapamentos, e alguns de pistões. Mas peças de alta tecnologia não existiam.

 

AD – E como se conseguiu nacionalizar tanto em tão pouco tempo?

AQ – Com a demanda evidentemente apareceram os fabricantes. E as próprias montadoras orientaram esse crescimento, mostrando aos empresários nacionais o que se precisa ter aqui. Mas os investimentos foram dos próprios fornecedores.

 

 

AD – Como as montadoras identificavam quem poderia ser seu fornecedor naquela época?

AQ – Havia, obviamente, muito contato com o setor de indústria mecânica. E os próprios empresários percebiam o novo mercado e procuravam as montadoras.

 

AD – Como a Mercedes-Benz chegou ao Brasil?

AQ – É uma história longa. Foi por intermédio de Alfred Jurzykowski, um milionário polonês, que durante a guerra se transferiu para os Estados Unidos para fugir dos nazistas. Lá ele produzia chocolate e comprava cacau da República Dominicana. Depois de uma crise política dominicana veio ao Brasil atrás de matéria-prima. Ficou espantado com o pandemônio que era o transporte no Rio de Janeiro e logo imaginou que o Brasil precisava desenvolver seu transporte coletivo. Importou vários chassis curtos, que transformou em micro-ônibus. O sucesso das vendas fez com que ele fundasse a Distribuidores Unidos, empresa importadora. Pensou em seguida em produzir motores diesel aqui e assinou, em 1953, um contrato com a Mercedes-Benz, com quem já tinha relações comerciais na Europa, já que fora concessionário Daimler-Benz em Varsóvia.

 

AD – Só motores?

AQ – Inicialmente, sim. Mas logo refez o contrato para fabricar caminhões. Pelo contrato a Mercedes-Benz detinha 50% da empresa aqui e Jurzykowski o restante.

 

AD – E ele cuidava pessoalmente do comando da fábrica?

AQ – Sim, era o presidente. Era um homem de visão industrial corretíssima. Contratou aqui o pessoal de chão-de-fábrica e trouxe da Mercedes pessoal com o qual já tinha relacionamento. A maioria dos investimentos foi custeada por ele. A Mercedes entrava com a tecnologia.

 

AD – Isso já em São Bernardo do Campo?

AQ – A primeira fábrica era na Vila Maria, em São Paulo.

 

AD – E por que São Bernardo depois?

AQ – A cidade tinha um prefeito muito ativo, que criou condições para que essas indústrias se estabelecessem lá. Não era como hoje, em que os estados fazem guerra um contra os outros, não existia essa preocupação. Afinal, a indústria automobilística, naquela época, não era nada.

 

AD – Quanto tempo se levava para ir de São Paulo para São Bernardo?

AQ – Uns 30 minutos. O caminho já contava com calçamento. Hoje, claro, está muito melhor, mas em compensação o trânsito é muito mais carregado.

 

AD – Naquela época já se estudava a produção de um automóvel Mercedes-Benz no País?

AQ – Foi cogitado mas fomos contrários, porque entendíamos que o padrão do carro era muito alto para a produção nacional.

 

AD — Como se dá a saída de Jurzykowski da Mercedes-Benz?

AQ – A Mercedes-Benz precisava crescer e a Daimler-Benz pressionou Alfred a vender os 50% dele. Ele faleceu em 1968 e a família resolveu se desfazer do negócio.

 

AD – A produção, na época, era totalmente verticalizada.

AQ – A Mercedes-Benz produzia rigorosamente tudo.

 

AD – E era até difícil encontrar aço de qualidade e em quantidades suficientes…

AQ – A Companhia Siderúrgica Nacional produzia o que queria. A espessura da chapa não era padronizada, era uma bagunça total. Costumava ir pessoalmente à CSN para garantir um fornecimento de qualidade. E uma das primeiras funções que tive na Mercedes foi garantir o abastecimento de longarinas, porque só existia uma fabricante, a Fábrica Nacional de Vagões, de Cruzeiro, Tinha que ir lá e fazer amizade com os funcionários.

 

AD – O senhor ficou três décadas na Mercedes…

AQ – E era para ficar apenas dois anos: logo depois voltaria para o Exército. Com o fim do governo Kubitscheck o comando militar mudou. Quando me preparava para voltar Jânio Quadros renunciou e adversários militares meus voltaram ao poder. Já era coronel e passei para a reserva como general porque tinha ido à guerra.

 

AD – Quando a engenharia entrou na sua vida?

AQ – Quando voltei da guerra fiquei decepcionado com o regime, que não tinha nada a ver com os princípios democráticos pelos quais tínhamos nos empenhado na Europa. Acabei optando por ingressar na então Escola Técnica do Exército, hoje Instituto Militar de Engenharia, que acabara de criar um curso de engenharia automotiva.

 

AD – Por que o Exército resolveu criar uma escola de engenharia do automóvel?

AQ – Porque o Exército possuía muitos veículos naquela época, e tinha pouco pessoal. Não havia gente capacitada que entendesse de automóvel, até para comprar veículos. Um grupo de oficiais foi enviado para os Estados Unidos onde fez o curso de engenharia do automóvel e depois voltou para lecionar aqui.

 

AD – Muitos deles, provavelmente, acabaram trabalhando na indústria automobilística nacional.

AQ – A maioria continuou no Exército. Alguns fundaram empresas, até de autopeças, e outros foram para a Fábrica Nacional de Motores.

 

AD – A indústria automobilística nacional tem pouco de nacional hoje, bem diferente dos primeiros tempos.

AQ – Isso é recente, porque os últimos governos não tiveram política industrial. O produto brasileiro custa caro por causa dos altíssimos juros, da falta de apoio. O Brasil, por exemplo, importa material de defesa que não recolhe imposto na importação. O carro nacional paga 25% de IPI. A falta de política industrial está arruinando a indústria nacional. Não encaro a empresa multinacional como empresa estrangeira, mas nosso governo, em termos de política industrial, é um fracasso. Agora mesmo todas as empresas estão com veículos encalhados aí. Por que? Por causa dos juros. Encalhou o veículo, o que acontece? A empresa despede.

 

AD – E se voltarmos 45 anos atrás é perceptível que o empresariado nacional é capaz de vencer desafios.

AQ – Verdade. E foi a indústria automobilística, com um efeito multiplicador gigantesco, que propiciou o crescimento da indústria brasileira. Não devemos ser contra as multinacionais. Devemos, sim, obter delas aquilo que de melhor podem proporcionar ao País. E não ocorre isso realmente. E o governo não colabora. Qual é o país que tem esses volumes de impostos? Como se pode concorrer com os outros países? Vamos ter problemas muito sérios se continuarmos com essa política: antes de tudo falta incentivo.

 

AD – De qual tipo?

AQ – Veja o exemplo do álcool na década de 70. O governo chamou as montadoras e disse que era preciso produzir carros a álcool, porque era o combustível produzido aqui, com mão-de-obra nacional. O Brasil desenvolveu os primeiros motores a álcool, não havia tecnologia de motor a álcool em nenhum país do mundo. Os veículos a álcool chegaram a responder por cerca de 90% da produção.

 

AD – Por que a iniciativa de João Augusto Conrado do Amaral Gurgel de produzir um veículo realmente brasileiro não deu certo?

AQ – Confiar no governo, só isso. Ele até tinha capacidade técnica de produzir um bom veículo. Houve outras tentativas, como a da Brasinca. Mas não havia como aguentar a concorrência. Uma empresa como a Brasinca tinha que recorrer aos bancos nacionais e as empresas multinacionais captam recursos no Exterior, com juros baixíssimos. Um desequilíbrio total.

 

AD – E como o senhor vê um parque de fornecedores também dominado por companhias multinacionais? Das grandes empresas nacionais de autopeças, na prática, restou apenas a Sabó.

AQ – Por falta de uma política governamental. Estão acabando com a indústria nacional. A Fiesp tem exatamente esta mesma opinião.

AD – É possível supor que nas reuniões da Anfavea esse tema seja constante.

AQ – A Anfavea reúne empresas multinacionais, que têm a preocupação de não ser contra o governo. Mas a Fiesp vai lutar por isso. A indústria automobilística não dá uma palavra, entretanto está com 200 mil veículos encalhados. Com esses juros! Quanto custa um estoque desses? As montadoras precisam negociar, não criar o problema.

 

 

A balança comercial do setor de autopeças registrou déficit comercial de US$ 1,09 bilhão no primeiro trimestre de 2016, segundo dados do Sindipeças divulgados na quinta-feira, 12. O resultado negativo é 38% menor do que o registrado no mesmo período de 2015.

De acordo com os números da associação tanto as exportações quanto as importações recuaram no acumulado dos três primeiros meses do ano, 18,4% e 28,1% respectivamente.

As vendas no setor de autopeças, para 156 países, totalizaram US$ 1,52 bilhão. Ao mesmo tempo as compras, oriundas de 134 países, chegaram a US$ 2,61 bilhões.

Em março, isoladamente, o déficit foi de US$ 379,7 milhões, redução de 30,7% ante mesmo mês de 2015. As exportações de autopeças chegaram a US$ 613,2 milhões, queda de 20,1%, e as importações foram de US$ 993 milhões, 24,5% abaixo.

No trimestre a Argentina foi a maior compradora de autopeças nacionais, com US$ 445 milhões, queda de 32,5% e participação no bolo total de 29,3%. Em segundo lugar vem os Estados Unidos, com fatia de 17%, e em terceiro o México, quase 9%.

Na outra ponta o acumulado de janeiro a março do Sindipeças aponta os Estados Unidos como os maiores vendedores de autopeças para o Brasil, com US$ 334 milhões, queda de 23,5% e participação de 12,8%. A seguir ficou a Alemanha, 11,2% do total, e China em terceiro, com 10%.

A HPE, antiga MMCB, Mitsubishi Motors do Brasil, decidiu não comentar a aquisição da matriz da fabricante japonesa pela Nissan em termos globais, anunciada na quinta-feira, 12.

Segundo informou representante da empresa à Agência AutoData, a HPE possui licença de uso da marca Mitsubishi, assim como de fabricação de seus produtos, no País, em contrato que possui período estabelecido. A data de vencimento deste contrato, entretanto, não foi revelada.

A MMC brasileira mudou seu nome para HPE no mês passado, mas seu CNPJ não sofreu alteração. A empresa afirma que a mudança representa a unificação das operações da Suzuki, que também representa no Brasil. A HPE possui fábrica em Goiás, na cidade de Catalão, inaugurada em 1998. Chegou a contar ainda com uma segunda fábrica, destinada à Suzuki, no mesmo Estado, na cidade de Itumbiara, que funcionou por cerca de dois anos, até 2015. Hoje o único modelo nacional da Suzuki, o utilitário compacto Jimny, é montado em Catalão.

A mudança de nome coincide com o momento mais delicado da empresa no País. Alvo da operação Zelotes, da Polícia Federal, a fabricante teve seu presidente, Robert Rittscher, condenado a quatro anos e dois meses de prisão por corrupção ativa e lavagem de dinheiro. A mesma pena foi aplicada a seu antecessor, Paulo Ferraz.

O representante da fabricante na diretoria da Anfavea, Mauro Marcondes Machado, recebeu a maior pena, de 11 anos e dois meses de prisão, condenado também por associação criminosa. O fundador e principal sócio da MMC, Eduardo Souza Ramos, foi absolvido.

MAJORITÁRIA – A Nissan e a Mitsubishi anunciaram em comunicado divulgado conjuntamente que a Nissan comprará 34% do controle da Mitsubishi, o que lhe confere a condição de controladora majoritária.

A Nissan pagará 237 bilhões de ienes, cerca de US$ 2,2 bilhões, por 506 milhões de ações. O preço da ação foi definido em uma média do valor de cada ação da Mitsubishi no período de 21 de abril a 11 de maio, intervalo no qual ocorreu queda de 43% no preço das ações da fabricante na bolsa de valores local, reflexo da descoberta de que subcompactos produzidos pela Mitsubishi para o mercado japonês consumiam mais combustível do que o declarado.

O caso até agora envolve quatro subcompactos, sendo que dois deles são produzidos pela Mitsubishi e comercializados com a marca Nissan, em acordo selado em 2010.

Carlos Ghosn, CEO da Nissan, declarou que a Nissan pretende manter a independência da marca Mitsubishi, mas que diversas áreas das duas fabricantes serão integradas, como engenharia, plataformas, manufatura e outras.

Para Osamu Masuko, CEO da Mitsubishi, o acordo é uma forma de restaurar a confiança dos consumidores na marca Mitsubishi.

Há cerca de quinze anos a Mitsubishi também se viu envolvida em outro cenário extremamente delicado, quando admitiu que escondeu do governo japonês defeitos em seus veículos por mais de uma década.

As empresas deverão assinar o acordo em cerca de quinze dias, e a formalização total está prevista para até o fim deste ano.

A Nissan indicará quatro executivos para compor o board da Mitsubishi, inclusive o chairman.

A fábrica de motores da Volkswagen em São Carlos, SP, passou a produzir também virabrequins, importante componente do propulsor que, até agora, era importado de outras unidades da companhia. A nova linha faz parte do pacote de investimento de R$ 460 milhões anunciados para a fábrica do Interior paulista no ano passado e que serão aplicados até 2018.

Inicialmente os virabrequins serão usados nos motores 1.6 – em São Carlos são produzidos motores 1.0, 1.0 TSI, 1.4 TSI e 1.6 da família EA 211 e o 1.6 litro da EA 111, ainda usado no Gol, Fox, Saveiro, Spacefox e Voyage. O produto tem, de acordo com a companhia, excelência em tecnologia e usa equipamentos com o mesmo conceito das linhas de virabrequim do Grupo VW no mundo. Parte do volume total das peças agora deixará de ser importada de outras fábricas.

A inauguração da nova linha coincidiu com importante marco alcançado pela unidade: a produção de 300 mil motores da família EA 211 desde seu lançamento, em 2013. Para simbolizar a conquista foi escolhido um motor 1.4 TSI, o mais recente da geração e que equipe o Golf.

“A produção da família EA211 em São Carlos trouxe para o consumidor brasileiro o que há de mais moderno e eficiente em termos de motorização no Grupo Volkswagen”, afirmou, em nota, David Powels, presidente e CEO da VW do Brasil. “A ampliação da oferta de produtos, com a chegada do motor 1.4l TSI, e a nova linha de usinagem de virabrequim tornam a operação brasileira ainda mais estratégica para o Grupo”.

No fim do ano passado a companhia passou a exportar blocos de motores para a Europa. Os componentes são aplicados nos motores 1.0 da família EA 211 produzidos em Chemnitz, na Alemanha, que equipam o Polo e up! no continente. O contrato envolve 90 mil unidades de blocos somente este ano.

O noticiário internacional desta manhã, à frente o Financial Times, dá conta de que a Nissan está assumindo 34% do controle da Mitsubishi Motors, cujas ações, ainda segundo o diário londrino, caíram 43% em seu valor, desde quando, em 20 de abril último, admitiu estar usando métodos de aferição de eficiência de combustível  em desacordo com as regulações japonesas.

 O mesmo noticiário indica que o abalo de resto experimentado pela própria e coroada indústria automobilística nipônica se verifica em momento em que se dispara, no mundo, a luta por uma vantagem estratégica no campo dos carros autônomos e de veículos com emissão-zero, e com ela a pressão sobre os fabricantes na direção de operações combinadas e do compartilhamento de custos de desenvolvimento.

O Brasil, distante anos-luz de se inserir no seletivíssimo grupo de países onde essas tecnologias tomam corpo paulatinamente, se coloca, contudo, no campo mercadológico, na esteira dos muito possíveis desdobramentos que a incursão da Nissan na Mitsubishi poderá acarretar, em particular em territórios onde mutuamente operam.

Aqui, tanto quanto os fabricantes tradicionais remanescentes da época do GEIA de JK, estão a Nissan, a sua associada Renault e a Mitsubishi às voltas com o excesso de capacidade despreocupadamente assumido, sem nenhum cálculo de risco futuro, à sombra de incentivos governamentais mais que dispensáveis.

 Por esse singelo mas não menos impactante fator de causa – a Nissan na Mitsubishi –  é natural que se espere um quadro diverso do atual, o de concorrência pura entre ambas, para um de coexistência orgânica.

Na mesma linha de conjecturas para o futuro, em todo o espectro da indústria, a sempre presente possibilidade de fusões e aquisições, passando por associações parciais e, mesmo, o suprimento de produtos de uma por encomenda de outra, é fenômeno para o qual o Brasil se mostra como teatro perfeito de operações afins.

Nesta fase de governo novo, com previsíveis propostas de contenção de gastos – incentivos, adeus! – e de estímulo a ganhos de eficiência por si e pelo estamento econômico nacional, além de uma nova e desideologizada política de comércio exterior, com o acordo com a União Européia em marcha, há todo um clima para que as montadoras locais ponderem em relação ao encurtamento do prazo que as separam de um destino inevitável de compactação, seja em que nível for, capaz de viabilizá-las competitivamente no País.

Luiz Carlos Mello é ex-presidente da Ford do Brasil.

A PSA e a Dongfeng selaram na quarta-feira, 11, plano estratégico para aprofundar sua parceria. O acordo foi assinado por Carlos Tavares e Zhu Yanfeng, presidentes das duas sociedades acionistas que formam a DPCA.

Os termos preveem dois acordos. Um deles visa concepção de uma versão elétrica da plataforma CMP, de Common Modular Plateform, que tem sido desenvolvida em comum desde abril de 2015. Com essa futura plataforma elétrica e-CMP o Grupo terá, a partir de 2019, uma oferta global de veículos 100% elétricos nos segmentos B e C para as marcas Peugeot, Citroën, DS e Dongfeng, segundo comunicado conjunto divulgado pelas empresas.

O segundo acordo diz respeito à área de Recursos Humanos, “visando aumentar as sinergias no desenvolvimento internacional de talentos”.

 De acordo com a nota, a cooperação ocorrerá por meio de intercâmbios de talentos em funções operacionais nas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing, Industrial, Finanças e Recursos Humanos. Também haverá trocas de boas práticas em cada área do RH, que levarão à identificação de possíveis cooperações.

No Grupo PSA esse acordo acompanha a a meta estratégica Push to Pass “e permite enfrentar novos desafios em matéria de recursos humanos”, segundo a empresa.

Tavares, Presidente Mundial do Grupo PSA, na nota, afirmou que “a futura plataforma elétrica e-CMP constitui uma etapa chave da nossa parceria com a Dongfeng. Com ela, poderemos acelerar o desenvolvimento mundial de ambos os grupos, contribuindo ao mesmo tempo para a realização do rigoroso objetivo de CO2  estabelecido para 2020”.

 O novo plano estratégico de médio prazo, denominado 5A+, “tem a ambição de fazer da DPCA uma empresa automobilística eficiente, capaz de oferecer aos seus clientes soluções de mobilidade completas”.

Uma curiosa decisão da 6ª Vara Cível de São Paulo determinou que o Grupo Caoa, distribuidor dos veículos Hyundai importados, terá que ressarcir um consumidor com um Veloster 0KM e mais R$ 15 mil por danos morais. O cliente alegou ter sido enganado pela empresa, que informou dados de consumo de combustível errados e entregou o carro sem alguns assessórios que apareciam no anúncio divulgado pela mídia.

A compra do Veloster ocorreu na Hyundai JK, em São Paulo, em 2011. Na época o consumidor adquiriu o modelo por R$ 75,7 mil com a promessa de consumo de 15,4 km/l, graças a, dentre outras coisas, a injeção direta de combustível. Porém essa média de consumo jamais foi alcançada segundo o cliente, que ainda notou a falta de alguns acessórios prometidos no anúncio, como sistema Navigation, GPS, oito air bags, porta-óculos, bancos dianteiros elétricos e kit com oito alto-falantes.

O cliente tentou um acordo com a Caoa, mas não obteve sucesso. O caso foi parar na justiça e tramitou até a decisão final do juiz Sandro Rafael Barbosa Pacheco, que alegou propaganda enganosa e pediu o ressarcimento do bem e multa por danos morais. A ação já foi transitada em julgado e não permite recurso da empresa.

Procurada pela reportagem, o Grupo Caoa negou a propaganda enganosa. Em nota, afirmou que “apresentou ao consumidor todos os componentes do modelo Veloster e forneceu a tabela com todas as características internas e externas do produto”. Ainda segundo a Caoa, o cliente “resolveu adquirir espontaneamente o veículo, sem qualquer ressalva, em 2011”.

No comunicado a empresa citou testes de dinamômetro do motor registrados no Denatran, que confirmam que “o veículo importado para o Brasil continha 140 cv de potência e motor tipo DOHC”.