São Paulo – Ana Letícia Genaro é a nova gerente de sustentabilidade da Nissan. Após quinze anos trabalhando na sua área de comunicação corporativa ela assume a função em que responde a Ana Serra, diretora de governança e sustentabilidade da Divisão Nissan Américas, baseada nos Estados Unidos.
Sob sua responsabilidade estão os projetos sociais da Nissan no Brasil, a maioria focada no entorno da fábrica de Resende, RJ, os projetos ambientais do complexo industrial, e o programa de voluntariado interno com os cerca de 3 mil funcionários.
“A sustentabilidade era uma espécie de cliente da comunicação corporativa que sempre admirei. Trabalhava muito próxima à área e conectada com seus projetos, que envolvem propósito e exercem impactos social e ambiental”, afirmou, ao contar que participou de processo seletivo após a abertura da vaga. “Já estava namorando a área há algum tempo. Quando a oportunidade surgiu, me candidatei.”
Para Genaro, 42 anos, casada e mãe de duas filhas de 3 e 6 anos, seu principal desafio será liderar projetos e ações, “principalmente no entorno da fábrica de Resende e que estejam alinhados ao Nissan Ambition 2030, plano global para a marca contribuir para mundo mais limpo, inclusivo e seguro”.
Graduada em jornalismo pela PUC PR em 2005, mesma instituição em que se especializou em comunicação empresarial em 2009, trabalhou na revista de sustentabilidade Geração Sustentável, em 2006 assim que concluiu o curso — “Foi onde tudo começou”.
Posteriormente foi trainee na afiliada da Rede Globo no Paraná, a RPC TV, repórter de projetos especiais na Gazeta do Povo e analista de comunicação na refinaria da Petrobras em Araucária, PR, antes de ingressar na Nissan, em 2010.
Na montadora Genaro permaneceu por quase três anos na comunicação interna, migrou para a área de operações e eventos, quando respondia pela parte de orçamentos e frota de veículos, além da gestão de fornecedores. Em 2014 realizou os eventos de inauguração da fábrica de Resende e a apresentação do Kicks ainda como carro conceito no Salão do Automóvel.
Em 2015 e 2016 trabalhou na comunicação da Nissan na América Latina, quando se mudou para o México e respondeu por 38 países. Neste período realizou a ativação do patrocínio dos Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro para a imprensa e funcionários latinos e organizou o lançamento da primeira geração do Kicks.
Voltou ao Brasil como coordenadora de comunicação corporativa e relações públicas com foco em assuntos de fábrica, sustentabilidade, diversidade, design e marca. Função que executou até o início do mês, quando deu início ao novo capítulo de sua trajetória profissional.
São Paulo – A primeira edição da Eletrocar, feira com foco na mobilidade elétrica, abriu as portas na segunda-feira, 23, no Distrito Anhembi. A expectativa é a de receber, junto com a Eletrolar, feira de eletroeletrônicos e eletrodomésticos, 40 mil visitantes até a quinta-feira, 26.
A Eletrocar é uma adição à já tradicional Eletrolar. A parte automotiva representa 5% do espaço e a expectativa do seu CEO, Carlos Clur, é triplicar a presença de expositores de mobilidade no ano que vem. Importadores de motocicletas elétricas, de eletropostos e de veículos, como a Farizon, são expositores. A Lecar e a GWM, com planos de produção local de seus automóveis elétricos, também estão presentes.
“Este é o nosso primeiro passo. No ano que vem queremos aumentar em três vezes o tamanho da Eletrocar, chamando mais empresas para impulsionar o segmento e aumentar os negócios B2B do setor.”
Os visitantes têm a opção de testar os carros em uma pista montada para o evento, com cerca de quinze modelos disponíveis. A primeira edição ocorre no ano em que a expectativa é superar, pela primeira vez, as 200 mil unidades de eletrificados vendidas no Brasil. No ano passado foram 177 mil veículos, representando 7% das vendas.
São Paulo – O mercado de veículos latino-americano cresceu 10% nos primeiros cinco meses do ano, totalizando 2 milhões 344 mil unidades, 213 mil a mais do que no mesmo período em 2024. Os dados foram divulgados pela Aladda, entidade que representa os concessionários da região.
O bom desempenho foi puxado pelo Brasil, o maior mercado da região, que emplacou 986,1 mil unidades, alta de 6,1%.
Já o maior crescimento foi da Argentina, que ampliou suas vendas em 76%, para 268,4 mil unidades. A Colômbia registrou acréscimo de 23,1%, para 87 mil, e a Venezuela avançou 114,5%, para 12,2 mil.
O comércio de veículos no México, de janeiro a maio, ficou praticamente estável, com variação de 0,2%, totalizando 610,7 mil unidades. E, no Chile, o acréscimo foi de 1,9%, para 128,3 mil. Os dois únicos países, de treze avaliados, a apresentarem recuo nas vendas foram Equador, com queda de 6,9%, para 45,3 mil unidades, e Costa Rica, que diminuiu 4,1%, para 31,2 mil unidades.
Ao avaliar o desempenho de maio os números da Aladda mostram incremento de 14,4% nas vendas de 0 KM na comparação com o mesmo mês de 2024, somando 504,8 mil veículos. Venezuela e Argentina foram os que mais cresceram, respectivamente, 111% e 59,1%, para 2,8 mil e 55,3 mil.
Neste mesmo período os que mais recuaram foram Panamá, com queda de 10,3%, com 4,6 mil unidades, e Costa Rica, 7,9%, para 7 mil unidades.
São Paulo – Produzidos pela Mercedes-Benz em São Bernardo do Campo, SP, os chassis de ônibus rodoviários O 500 RS 1936 estão chegando ao Sudeste Asiático. Uma unidade foi exportada em regime de CKD para a empresa Thaco, representante da marca no Vietnã, que montou e encarroçou o veículo e o levou para demonstração e venda na Tailândia. Da mesma forma outra unidade deve ser entregue em agosto em Taiwan.
O chassi O 500 RS 1936 enviado à Thaco tem motor OM 460 LA de 360 cv. Com 6 cilindros e 12 litros é compatível com a norma Euro 5, atendendo à legislação de emissões da Tailândia.
O modelo rodoviário tem, também, transmissão automatizada ZF Traxon 12TX BO de doze marchas, com overdrive e retarder integrado.
São Bernardo do Campo, SP – Todo o barulho de comunicação planejado em torno do Tera funcionou acima das metas: a Volkswagen comemora o melhor resultado histórico de um lançamento, com 12 mil pedidos contabilizados nos primeiros 50 minutos da abertura simultânea das vendas em todas as 473 concessionárias da rede no País, em 5 de junho, e mais cerca de 2,5 mil encomendas recebidas nos dias subsequentes até o meio do mês.
O volume negociado já equivale a quase três meses de produção programada para o SUV compacto na fábrica de Taubaté, SP, que atualmente trabalha em ritmo suficiente para produzir 6 mil Tera por mês. A continuar nesta tocada o diretor de vendas Fernando Silva admite que a cadência produtiva terá de crescer mais rapidamente:
“Na venda inicial prometemos entregas em trinta a sessenta dias, e até noventa dias em alguns casos. Precisamos de 45 dias para produzir um pedido. A procura pelo carro continua alta nas concessionárias e, se necessário, poderemos rever para cima o volume mensal. Mas leva certo tempo pois é necessário fazer a reprogramação com fornecedores e com a própria fábrica”.
Uma das possibilidades no horizonte é transferir maior volume de produção do hatch de entrada Polo Track de Taubaté para a fábrica Anchieta, em São Bernardo do Campo, SP, que também produz o modelo desde abril, antecipando esta necessidade.
O Tera começou a ser produzido comercialmente em Taubaté em meados de março mas até agora todo o volume de quase 1,5 mil unidades montadas no período foi direcionado ao chão de loja das concessionárias: cada uma recebeu três exemplares até um dia antes da abertura de vendas, dois para o showroom e um para test drive.
Ciro Possobom, presidente da Volkswagen do Brasil, foi um dos executivos despachados para as concessionárias no dia da abertura das vendas, em 5 de junho.
Sucesso inicial planejado
Todo o sucesso meteórico de vendas do Tera começou a ser meticulosamente planejado desde a largada do projeto do SUV compacto, há quatro anos, diz Silva: “Estamos colhendo agora a união de esforços de todos os departamentos envolvidos, desde o design, engenharia, marketing e vendas. Pudemos participar de cada passo desde o início”.
A tranche final do plano de lançamento começou a ser colocada em prática quatro meses antes da abertura das vendas, no início de março, quando o Tera foi apresentado pela primeira vez ao público e à imprensa eleita em meio aos desfiles de escolas de samba do Rio de Janeiro, no Sambódromo da Marquês de Sapucaí. Depois disto, a cada mês, foi divulgada alguma informação sobre o carro.
O resultado foi que, no primeiro trimestre, 12% de todas as notícias que circularam no mundo inteiro sobre a Volkswagen tinham foco no Tera. Por isto muita gente já tinha informações sobre o SUV muito antes de poder sequer comprá-lo, o que se aprofundou em 20 de maio, quando foi feito o lançamento oficial para imprensa e concessionários, com divulgação dos preços: “Foi quando os consumidores perceberam que era viável comprar um SUV e que é um carro bonito e tecnológico”.
Silva acrescentou: “Mais de 80% dos consumidores que foram às concessionárias comprar o Tera já sabiam muito sobre o produto. Nunca observamos um índice tão alto de conhecimento sobre um lançamento. Nenhum outro Volkswagen chegou a tanto”.
No período de quinze dias logo depois do lançamento até a abertura das vendas foram feitas diversas ações de divulgação em redes sociais e, segundo o diretor, a Volkswagen recebeu 1 milhão de leads – emanados de diferentes canais, como o site da Volkswagen, reportagens sobre o carro e até da financeira do grupo, a VWFS, que informou nomes de clientes com contratos de financiamento vencendo em seis meses. A estes leads os concessionários acrescentaram mais 3 milhões.
Todos estes leads, relata Silva, foram convertidos em 328 mil agendamentos e 68 mil pessoas atenderam aos convites enviados para comparecer a uma concessionária no dia 5 de junho, uma quinta-feira, às 19h00: “Nosso objetivo era receber 50 mil pessoas e tirar 10 mil pedidos, mas este número foi atingido em apenas 23 minutos, o evento superou todas as expectativas. A procura foi tão grande que precisamos parar nos 12 mil 296 pedidos, recebidos em 50 minutos”.
Os convites encaminhados aos potenciais clientes traziam a oferta de bônus de R$ 5 mil pelo carro usado na compra do Tera e tinham dois QR codes: um dava acesso a um filme sobre o Tera apresentado por Sabrina Sato, o outro acessava uma página de pré-aprovação de crédito para comprar o SUV.
No dia da abertura de vendas todas as lojas seguiram um mesmo plano de comunicação: tinham tempos marcados para exibir vídeos de apresentação, a decoração foi combinada nos pormenores e cada uma trouxe ao evento influenciadores regionais para repercutir o lançamento. Além de uma sala de controle montada no dia para monitorar todas as entradas de pedidos, as 473 concessionárias mobilizaram 5 mil vendedores e gerentes para atender o público.
Conquista da concorrência com mix de rentabilidade
A expectativa da Volkswagen é que o Tera termine este ano nas cinco primeiras colocações do ranking nacional de emplacamentos de veículos, provavelmente tirando terreno dos concorrentes. Das vendas contabilizadas nas últimas semanas, 51% foram para clientes de outras marcas.
Muito se falou que o Tera disputaria vendas com outros SUVs compactos, isto pode ser verdade, mas até agora a maior parte dos compradores, 57%, tinham um hatch. Ou seja: o novo carro está atraindo novos clientes para o segmento, porque tem preços parecidos e se parece mais com um hatch de suspensão elevada do que propriamente com um SUV.
E, a julgar pelas vendas iniciais, o Tera está sendo negociado com a maior rentabilidade possível, visto que 54% dos pedidos até o momento foram da versão mais cara High, com motor turboflex de 116 cv e câmbio automático, e 54% destes são dos equipados com o pacote visual opcional Outfit The Town, que acrescenta R$ 2,3 mil ao preço de R$ 140 mil.
Outros 24% das vendas foram da segunda opção mais cara, a Comfort [R$ 127 mil], que tem o mesmo powertrain. Depois, com 13%, veio o TSI [R$ 117 mil], também equipado com o mesmo motor turboflex mas com câmbio manual.
Por fim apenas 9% das encomendas dizem respeito à versão mais barata MPI [R$ 104 mil], com motor aspirado de 84 cv e câmbio manual, mostrando que o mercado brasileiro, assim como o próprio Tera, subiu de nível.
São Paulo – Avançou iniciativa conjunta de Cummins, Vale e Komatsu para desenvolver um caminhão de transporte de mineração movido a etanol e diesel: o teste da nova célula de combustível a etanol foi bem-sucedido. O trabalho a partir do motor QSK60 deve continuar até 2026, antes que sejam iniciadas as avaliações em campo nas instalações da Komatsu.
O programa de bicombustível anunciado em julho de 2024 visa a adaptar motores a diesel existentes nos caminhões de transporte da Komatsu. Esses veículos modificados, com capacidade de 230 a 290 toneladas, os primeiros deste porte a utilizarem etanol no tanque, poderão operar com até 70% de combustível renovável, reduzindo as emissões de CO2 neste mesmo porcentual.
Os testes estão sendo realizados na fábrica de motores da Cummins em Seymour, Indiana, e as células de teste para combustíveis de baixo carbono acomodam gama de motores de alta potência, com capacidades de 38 litros a 95 litros.
São Paulo – Parte do ciclo de investimentos de 2023 a 2025, de R$ 1,5 bilhão, a ampliação do centro de distribuição de peças para concessionários, distribuidores e centros autorizados da Volvo no Brasil, chamado de C3, foi concluída. Considerado o terceiro maior armazém da empresa no mundo o espaço em São José dos Pinhais, PR, ganhou 10 mil m², totalizando 43 mil m² de área construída.
O C3 agora possui 35 mil m² de área de armazenamento e outros 3 mil m² com um abrigo seguro, estrutura erguida para proteger materiais e processos de condições climáticas adversas, impactos e outros fatores. O número de posições de armazenagem cresceu de 60 mil para 65 mil. O espaço ganhou também auditório para treinamento e recepção de grupos de clientes, com capacidade para 147 pessoas.
A expansão do C3 teve grande foco na sustentabilidade, sendo que as luzes da área ampliada são 100% em LED e a arquitetura permite melhor aproveitamento da luminosidade natural. A água da chuva é captada e armazenada para utilização na limpeza, jardinagem e descarga nos banheiros, com economia média de 40 mil litros por mês, de acordo com a montadora. E todas as empilhadeiras e outras máquinas que rodam nas instalações são elétricas.
A operação do centro de distribuição, onde trabalham 140 funcionários, funciona 24 horas por dia, sete dias por semana, com equipes de plantão para atender aos chamados emergenciais. De lá são enviados produtos para 270 pontos de entrega no continente, do Chile ao México.
São Paulo – Dentro de seu planejamento de diversificação de receitas a Randoncorp juntou todas as suas unidades de serviços dentro de uma empresa, a Rands. É mais do que a antiga vertical Randon Serviços Financeiros: sob responsabilidade do COO Daniel Martin Ely está também operações como a Addiante, joint-venture com a Gerdau que opera com locações, e a área de inovação, que integra startups e soluções para clientes.
No ano passado a Rands respondeu por 7% das receitas da companhia e a meta é alcançar 10% até 2027, com contribuição maior no Ebtida.
Nesta conversa com o Agência AD Entrevista Ely contou um pouco sobre os negócios da divisão e falou sobre crédito, locação e outros temas. Confira os principais momentos da entrevista:
Como a Rands está vendo a questão do crédito? Houve uma queda na demanda por causa dos juros altos?
Em momentos de mais incerteza na economia, não só em relação às questões do Brasil, mas externas também, é normal que o crédito seja mais restritivo. Mas na Randoncorp o crédito é muito voltado para o segmento de transporte e logística, principalmente para os nossos negócios, financiamento de carretas, financiamento do mercado de reposição etc, ao contrário dos grandes bancos, que acabam deixando o segmento meio de lado nestes momentos. E no setor os momentos de maior crise são aqueles em que o mercado mais precisa de crédito, e ele está mais restritivo. Então buscamos apoiar, mas existem limites que nos impedem de avançar em determinadas situações.
E que mecanismos são utilizados para continuar atendendo aos clientes? É possível baixar juros? É possível ser menos rigorosos na hora de avaliar as fichas dos clientes?
Hoje a Rands é a terceira maior administradora, por exemplo, de consórcios do Brasil, atrás de dois grandes bancos. Independente, então, ela é a primeira. Buscamos então usar esse mix de soluções, e o histórico do cliente é muito importante. No caso de novos clientes, sem histórico, tentamos buscar garantias dentro das operações financeiras que a gente faz. Aí, quando não é possível, temos que ser mais restritivos.
Como lidam com a questão da inadimplência? Ela está na mesma média do Banco Central, que é em torno de 3% para pessoas jurídicas?
A nossa inadimplência histórica é menor, ficamos em torno de 1,5%. Notamos nos últimos meses uma pequena elevação deste índice, mas nada que nos assuste nesse momento. O que fazemos é agir com muita diligência no acompanhamento dos clientes que manifestam alguma dificuldade, já tentando antecipar renegociação, alguma outra facilidade. Como a Rands vem se transformando em uma plataforma de soluções e serviços financeiros, muitas vezes conseguimos apoiar o cliente de outras formas: podemos oferecer uma locação e transformar parte do financiamento em locação de ativos. Podemos trabalhar com consórcio, procuramos entender melhor a jornada do cliente e propor ações para evitar que ele entre em situação de inadimplência.
Com os juros elevados e o crédito restrito os consumidores estão buscando alternativas? A Rands tem notado mais demanda por consórcios ou locação, com a Addiante, por exemplo?
Com certeza. Essa é uma característica que percebemos independentemente deste momento, já vem de uns dois anos, três anos, para cá. O perfil do nosso cliente mudou muito. Vou dar um exemplo hipotético: um cliente que comprava cem carretas até bem pouco tempo atrás financiava cem carretas. Hoje dificilmente ele financiará todas: vai comprar uma parte dessas carretas, cinquenta, sessenta, financiadas, colocar como ativo, e as demais joga lá para as despesas. Então ele consegue fazer uma melhor administração do endividamento. E ele já compra vinte cotas de consórcio para que metade destas locações, daqui a cinco anos, quando tiver vencendo o contrato, ele possa comprar. É impressionante, do meu ponto de vista, como o nosso cliente tem pensado diferente, tomado decisões diferentes.
Como estão os negócios da Addiante? Quais são as projeções para 2025?
Consideramos tudo ativos, caminhões, carretas. Nosso plano era alcançar 3 mil em cinco anos e alcançamos o volume no fim do segundo ano. Agora temos o plano de chegar a 5 mil ativos em mais dois anos. Ainda somos um competidor pequeno no mercado, devemos estar na quarta ou quinta posição. Oferecemos uma proposta diferente, porque entendemos que o cliente não quer só alugar a carreta ou o caminhão: ele deseja toda a gestão de frota, que sejamos quase que um consultor dele, para antecipar manutenções, evitar quebras, saber quais motoristas têm melhor desempenho.
Hoje o CDC ainda é o principal produto oferecido pela empresa? Como está a distribuição dos clientes nas carteiras?
Já foi majoritariamente CDC e Finame. Hoje é pouco mais de 40%, mais de 60% já está destinado para outras soluções e produtos. E não tem a ver com a queda do mercado neste momento, mas com o plano de negócios da Rands. O banco está deixando de ser um banco de montadora e passando a ser um banco de transporte logístico.
Ainda existe demanda por linhas do BNDES Finame? Ou o produto deixou de ser atrativo?
O CDC hoje é muito mais utilizado. O cliente sempre tenta o Finame primeiro, faz as contas, mas ele está muito restritivo.
Como ficou estruturada a Rands? Por que a decisão de juntar tudo em uma só empresa dentro da Randoncorp?
A Rands tem três braços: o primeiro, soluções financeiras, integra o banco, consórcio e seguros. Tudo o que é serviço financeiro que podemos oferecer para o cliente está neste braço. Depois vem a Addiante, que é o serviço de locação com gestão de frotas. E temos um terceiro braço, que é muito usado para prover soluções para o cliente, que é inovação tecnológica. É quase uma consultoria para o cliente, nós pegamos as tecnologias de produtividade que estavam dentro de casa e oferecemos aos clientes. Não é só para ajudar a escolher a melhor ferramenta, se ele precisa de financiamento, consórcio ou locação, mas ajudamos a melhorar todo o processo interno do cliente.
E como o senhor enxerga a Rands daqui a cinco, dez anos? O que estão planejando?
Aqui é legal voltarmos um passo, porque a Rands é parte de uma estratégia maior da Randoncorp de diversificação de receitas. O negócio principal dela, a Montadora, é responsável por 24% da receita do Grupo. A Rands chegou no ano passado a 7% da receita e a 15% do Ebitda. A nossa ideia é chegar a mais de 10% da receita até 2027 e contribuir com mais de 15% do Ebtida, porque temos uma possibilidade maior de rentabilidade. Nos últimos quatro anos o crescimento médio foi de 46% ao ano: é um crescimento de startup dentro de uma indústria.
Caíram como uma bomba as declarações ao site Sina Finance do bilionário chinês Wei Jianjun, dono e presidente da Great Wall Motor, dentre outros negócios. No fim de maio o empresário disse com todas as letras que a indústria automotiva chinesa está doente e à beira do caos, inflando seus números com vendas falsas, encobrindo prejuízos crescentes e praticando cortes em padrões de qualidade.
Wei chegou a comparar a situação atual da indústria com o episódio da Evergrande, gigante incorporadora imobiliária chinesa que inflou balanços, afundou em dívidas bilionárias e foi à falência no ano passado, levando junto para o buraco grande número de empresas.
O mercado chinês de veículos continua sendo o maior do mundo por larga margem em volumes, mas vem reduzindo aceleração e zerando rentabilidade, ao mesmo tempo em que a concorrência dos fabricantes aumentou em escala acima do que os consumidores podem absorver. O resultado é uma guerra de preços sem precedentes, com o uso de descontos abusivos e práticas heterodoxas para inflar as vendas e ganhar participação de mercado e incentivos do governo a qualquer custo, promovendo uma falsa prosperidade.
As vendas crescentes de carros elétricos e híbridos plug-in estão lastreadas em subsídios que estão sendo cortados pelo governo chinês, o que armou uma espécie de bomba-relógio para os fabricantes:
“Os veículos eletrificados estão perdendo muito dinheiro”, afirmou Wei Jianjun na entrevista-bomba. “Não há meio de sustentar este modelo, nenhum negócio pode sobreviver sem lucro. O capital já fez seus lucros e os investidores que chegaram mais cedo já partiram [venderam suas ações]. Agora todos [os fabricantes] estão vendendo com prejuízo. A indústria automotiva já está vivendo seu momento Evergrande.”
No ano passado, sintomatica e silenciosamente, o megainvestidor Warren Buffett vendeu a maior parte das ações da BYD que possuía, reduzindo a um mínimo a participação de seu fundo de investimento na companhia chinesa, o que o mercado entendeu como sendo uma redução de exposição ao risco.
Venda com prejuízo
O dono da GWM expôs a prática adotada por grande número de montadoras de vender carros zero-quilômetro como usados, com descontos nos preços de 20% a 30%. A tática, que pode ser considerada uma fraude comercial, é velha conhecida do mercado brasileiro, chamada aqui de rapel: o fabricante emplaca carros ainda sem compradores para inflar seus números de vendas.
No caso chinês as montadoras ainda asseguram incentivos do governo para cada automóvel eletrificado vendido, o que estimula a expansão de uma bolha. Vender veículos por preços menores do que os de compra está se tornando regra na China, jogando à frente uma situação que tende a ficar insustentável.
Segundo agências de notícias da Ásia, por meio da concessão de grandes descontos e financiamentos subsidiados, os fabricantes estão enviando volumes de carros de 30% a 40% maiores do que as revendas dão conta de vender. Concessionários acusam a guerra de preços de causar prejuízos equivalentes a US$ 20 bilhões e muitos já fecharam as portas.
Assim os pátios das concessionárias estão abarrotados de modelos zero-quilômetro emplacados mas sem donos. Estes veículos são anunciados aos milhares em sites de negociação de usados. Alguns também estariam sendo redirecionados à exportação, conferindo às montadoras o direito à devolução de impostos.
Existem concessionárias vendendo carros de 220 mil yuans [US$ 30,6 mil] por 120 mil [US$ 16,7 mil], um desconto de 45%, o que para Wei levanta sérias suspeitas sobre a qualidade: “Que tipo de produto pode sofrer redução de 100 mil yuans e continuar garantindo o mesmo padrão de qualidade? Isto simplesmente não é possível”.
Negócio insustentável
Os descontos estão desequilibrando a sustentação do mercado com preços artificialmente muito baixos, o que aumenta de forma acelerada os prejuízos de toda a cadeia automotiva chinesa, incluindo fornecedores, fabricantes, concessionários e consumidores que estariam sendo dragados para o abismo financeiro.
“Não se trata de competição de mercado mas de um lento colapso destrutivo da indústria”, disse um graduado executivo do setor ao site China Observer.
Escaldado com o tombo da Evergrande e suas consequências o governo chinês já detectou o problema, mas ainda não adotou nenhuma intervenção drástica. Em 27 de maio o ministro do Comércio convocou uma reunião a portas fechadas com associações do setor automotivo, centros técnicos, plataformas on-line de vendas e fabricantes como BYD e Dongfeng – os maiores da China. Segundo participantes relataram à Reuters foi discutido apenas como incentivar as vendas de veículos novos e usados no país.
A questão parece mais complexa e tem a ver com um modelo insustentável de negócio, em que o crescimento precisa ser constante, sem tolerância a períodos de baixa, o que leva a prejuízos de escala: quanto mais se vende mais se perde.
Crise pressentida
Os estoques estão subindo e os lucros estão caindo. O mercado financeiro já notou os riscos de estouro da bolha e as ações dos principais fabricantes entraram em queda: a cotação dos papéis da Geely recuou 9% no fim de maio, o tombo da BYD foi de 8,9%, da Leapmotor de 8,8% e da GWM de 5,2%.
Porta-voz da BYD afirma que as declarações são alarmistas e provocaram prejuízos a investidores na bolsa de valores. A empresa informou que pediu uma investigação às autoridades chinesas sobre os agentes que causaram as especulações.
Em seus comentários Wei não nomeou nenhum fabricante mas a BYD – maior fabricante de carros elétricos e híbridos da China e do mundo – vestiu a carapuça, pois é uma das que vêm adotando descontos agressivos e tem estoques de modelos usados zero-quilômetro. As mesmas práticas vêm sendo adotadas no Brasil, onde a BYD montou estoques elevados de veículos e promove vendas com abatimentos de mais de R$ 30 mil.
O peso da BYD é incontestável mas a crise em construção é maior, pois coloca em dúvida a sustentabilidade de toda a indústria automotiva chinesa. Wei destacou que os problemas podem respingar nos esforços dos fabricantes para promover os carros chineses no Exterior. A falta de integridade pode manchar a imagem de todas as marcas chinesas.
Lucro com alto endividamento e subsídios
Embora nenhuma grande empresa tenha entrado em falência analistas alertam que o modelo de negócio não é sustentável. Os lucros apresentados nos últimos balanços, eles dizem, estão alavancados por subsídios e alto endividamento, que com as vendas sem lucros está aumentando perigosamente o caminho ao ponto de não retorno.
Os maiores fabricantes de veículos da China têm grau de endividamento que atualmente varia de 60% a 80% de seus ativos [bens e caixa]. Em 2024 os empréstimos concedidos ao setor automotivo na China chegaram à incrível marca de 3 trilhões de yuans, ou US$ 417,8 bilhões. Estaria tudo bem se a maioria das empresas não tivesse menos de três meses de caixa para honrar compromissos. Se as vendas caírem o colapso será rápido e certo.
No caso da líder BYD, que em 2024 produziu mais de 3 milhões de veículos e segue fazendo investimentos vultosos em aumento da produção e das exportações, o índice endividamento/ativos é de 75%, com dívida de 600 bilhões de yuans [US$ 83,6 bilhões]. Analistas dizem que o caixa atual garante compromissos por seis meses. Em números não confirmados a empresa deve 240 bilhões de yuans [US$ 33,4 bilhões] aos fornecedores e vem demorando de doze a dezoito meses para pagar suas compras – ciclo bem maior que o de três meses da Tesla.
Este é outro problema insustentável da indústria automotiva chinesa: o alto endividamento com os fornecedores que não aparece claramente e estaria maquiando os balanços – no Brasil o mesmo mecanismo foi usado para inflar lucros falsos no escândalo financeiro das Americanas. Alguns fornecedores confirmam que levam, em média, mais de um ano para receber de montadoras chinesas, outros dizem que são pressionados a conceder descontos de 30% para receber.
O ecossistema de veículos eletrificados foi construído com subsídios: somente em 2022 foram concedidos 92,4 bilhões de yuans [US$ 12,8 bilhões] em incentivos para compra de modelos elétricos e híbridos, isto sem contar outros 500 bilhões de yuans [US$ 69,6 bilhões] em reduções de impostos, suporte de infraestrutura e benefícios locais.
Mas em 2023 o governo federal cortou os incentivos à compra de eletrificados e os governos estaduais estão fazendo o mesmo, o que já causou estragos: no mesmo ano mais de quatrocentas empresas ligadas à cadeia dos elétricos na China entraram em falência; setenta delas eram fabricantes de autopeças.
Ao mesmo tempo está se fechando a porta para escoar os excedentes de produção ao Exterior, com lucros bem maiores do que na China. Os fabricantes chineses exportaram mais de 6 milhões de veículos em 2024, mas governos ao redor do mundo, principalmente na Europa e América do Norte, estão impondo tarifas e barreiras alfandegárias cada vez maiores. Até mesmo em países nos quais os carros chineses são melhor recebidos, como Tailândia e Brasil, as condições estão piorando com elevação de imposto de importação e redução de benefícios.
Intervenção esperada
Com o tsunami se formando no horizonte crescem as especulações sobre como o governo chinês irá lidar com a situação, pois ninguém imagina que deixará sua indústria quebrar, o que tem implicações globais.
As ações esperadas ainda este ano variam e vão desde obrigar a uma consolidação do setor, com fusões de empresas e liquidação de outras, até ajuda financeira com retomada parcial de incentivos, sob condições mais rígidas. Não está claro se o governo central irá privilegiar as grandes estatais do setor, como Dongfeng, GAC, Changan, Chery, SAIC e FAW, em detrimento das grandes de capital privado como BYD, Geely e GWM.
Tudo é possível mas não sem grandes perdas, do tamanho gigante que a indústria automotiva chinesa adquiriu e que parece difícil de se autossustentar.
São Paulo – O COO da Stellantis América do Sul, Emanuele Cappellano, foi nomeado por Antonio Filosa, que assumiu oficialmente o cargo de CEO global da companhia na segunda-feira, 23, para compor a diretoria global. Filosa manterá sob sua responsabilidade a operação da América do Norte da Stellantis, bem como as marcas da região – Jeep, Chrysler, Dodge e Ram.
Antonio Filosa
Cappellano também mantém suas funções de liderança na América do Sul e passa a ser responsável pela Stellantis Pro One, unidade de negócios de veículos comerciais do grupo.
Outras indicações inéditas para o board global são Davide Mele, líder de planejamento de produto, Sebastien Jacquet, recém-nomeado chefe global de qualidade, Scott Thiele, que é responsável pelo Supply Chain, e Clara Ingen-Housz, líder de comunicações e relações corporativas.
Seguem integrando a diretoria o CFO Doug Ostermann, que assume também responsabilidade por fusões, aquisições e joint-ventures, Jean-Philippe Imparato, COO da Europa e marcas europeias, como Fiat, Abarth, Peugeot, Citroën, Opel, Vauxhall, DS, Lancia, Alfa Romeo e Maserati, Philippe de Rovira, líder do resto do mundo e responsável pelo Stellantis Financial Services, Ned Curic, líder em desenvolvimento de produto e tecnologia, Monica Genovese, chefe de compras, Arnaud Deboeuf, chefe de manufatura e Xavier Chéreau, responsável por recursos humanos e sustentabilidade.
Ralph Gilles, chefe de design, Olivier François, chefe de marketing, Alison Jones, líder de peças e serviços e economia circular, e Giorgio Fossati, conselheiro geral, respondem diretamente a Filosa, mas não integram o board. Richard Palmer mantém a função de conselheiro estratégico da Stellantis.
