Entrevista com Ciro Possobom, COO da Volkswagen do Brasil
Há três anos e meio o administrador Ciro Possobom aceitou o convite para ser vice-presidente de finanças da Volkswagen na América do Sul e Central, após cerca de vinte anos de carreira na Aliança Renault-Nissan, sempre ocupando cargos financeiros no Brasil, na França e no Japão. Este ano ele acumulou nova função: COO da empresa no Brasil, para cuidar de todas as questões operacionais do negócio.
O executivo diz que hoje é “muito mais vendedor do que financeiro, porque os resultados já estão mais controlados e agora precisamos colocar a Volkswagen em outra velocidade, principalmente na parte comercial”. A companhia logo escolherá um novo responsável pelas finanças na região, deixando Possobom mais livre para ser o COO.
A conversão não assusta e Possobom parece à vontade com suas funções: “Vim com a missão importante de recolocar a companhia novamente no rumo dos resultados positivos, o que conseguimos fazer. Mas não sou um financeiro da controladoria que fica sentado atrás de planilhas: gosto de me meter em tudo, entrar em todas as áreas, na qualidade, engenharia, vendas. Sou uma pessoa pró-negócios”.
Em seu escritório na fábrica de São Bernardo do Campo, SP, Possobom concedeu esta entrevista exclusiva, a primeira desde que assumiu a nova posição. Ele falou sobre o plano de crescimento da Volkswagen no Brasil, que prevê quinze lançamentos até 2025, incluindo elétricos e híbridos flex, mas não esqueceu de seu lado financeiro: “Queremos crescer, mas market share não é o nosso objetivo principal, é consequência, e não pode ser a qualquer custo, pois precisa ser rentável”.
Historicamente a Volkswagen tinha um presidente no Brasil indicado pela matriz, que de 2016 para cá acumulou a função de CEO da região SAM, South America Markets. Este ano, em janeiro, estas duas funções foram separadas: o responsável pela região tornou-se chairman executivo e ao mesmo tempo criou-se o cargo de COO, chefe de operações para o Brasil, para o qual o senhor foi destacado. Como se dividem estas duas funções?
Eu cuido de toda a operação no Brasil e ainda acumulo a função de vice-presidente de finanças América Latina [exceto México]. Já a função do [chairman executivo] Alexander Seitz [que chegou em 1º outubro para substituir Pablo Di Si] é mais estratégica, olha mais para o plano futuro da companhia. Ele tem a grande vantagem de ser ex-membro do board da Volkswagen e assim tem todas as conexões na companhia. Eu cheguei há três anos e meio, teve a pandemia no meio, então não tenho tanta entrada na matriz, as pessoas ainda não me conhecem tanto. Já o Seitz vem com esta conexão e vai ajudar a construir essa ponte.
Alexander Seitz era o chefe financeiro global da Volkswagen, também já foi diretor de compras no Brasil, de 2008 a 2013. Já o senhor ainda é o chefe financeiro da empresa na região e traz esta bagagem de outras posições. O que se pode esperar dessa conjunção de mentes financeiras em dois cargos executivos no Brasil?
Somos financeiros, mas pró-business, não aqueles clássicos que ficam sentados olhando planilhas. Claro que temos [eu e Seitz] este alinhamento forte com finanças, porque o resultado é muito importante para o grupo. Estamos juntos para fazer este trabalho, mas sendo bem sincero eu hoje estou muito mais vendedor do que financeiro, porque os resultados já estão mais controlados e agora precisamos colocar a Volkswagen em outra velocidade, principalmente na parte comercial.
A operação do negócio já ocupa mais o seu tempo do que a área financeira ainda sob sua supervisão?
As funções de COO estão tomando muito mais tempo, até porque tenho diretores financeiros independentes no Brasil e na Argentina, que tocam esta parte em cada país, eu só dou as diretrizes e me concentro mais na operação aqui. A ideia é indicar outra pessoa para assumir a vice-presidência de finanças e em breve isso acontecerá.
Há cerca de dois anos a Volkswagen iniciou uma reestruturação no Brasil: abriu plano de demissão voluntária, reduziu o quadro de funcionários, promoveu cortes de custos. Este plano está concluído?
Sim, todas as fábricas voltaram a trabalhar em dois turnos e o ponto de equilíbrio do negócio foi ajustado. Temos hoje 13 mil empregados no Brasil e 6 mil na Argentina. Foi um duro trabalho para voltar a ter rentabilidade, mas hoje estamos bem. Apesar de todas as dificuldades, com pressões de custos e meses em que tivemos volumes muito baixos de venda, a empresa segue no azul e continuará.
Para ler a entrevista completa, publicada na edição 394 da revista AutoData, clique aqui.
