Marchionne planejou tudo. Menos o sonho de Manuela.

Imagem ilustrativa da notícia: Marchionne planejou tudo. Menos o sonho de Manuela.

O choque inicial começou no sábado, 21 de julho, pela manhã, com a notícia de uma convocação extraordinária dos integrantes dos boards da FCA, CNH e Ferrari para reunião em Lingotto, Turim, Itália. Motivo: o capo Sergio Marchionne tivera uma piora no seu estado de saúde em hospital de Zurique, Suíça, com o conselho dos médicos dizendo que ele não retornaria mais ao trabalho por estar em situação clínica irreversível.

 

Naquele momento John Philip Jacob Elkann, o neto de Gianni Agnelli – responsável pela expansão do grupo italiano –, iniciava o texto da carta mais triste e difícil de escrever de sua vida, que seria distribuída a todos os funcionários das empresas em todo o mundo e também para a imprensa. Nela Elkaan fala de sua dor pelo angustiante afastamento do mentor e amigo dos últimos catorze anos.

 

Afinal foi Marchionne quem assumiu uma combalida Fiat – as manchetes da época anunciavam sua iminente quebra financeira – com receita de 47 bilhões de euro em 2004, para transformá-la no gigantesco Grupo FCA com receita de 141 bilhões de euro no ano passado. Mais importante: a capitalização do grupo, quando ele assumiu, era de 5,5 bilhões de euro e, no ano passado, atingiu mais de 60 bilhões.

 

O irrequieto ítalo-canadense, nascido em Chieti em 17 de junho de 1952, foi educado no Canadá e nos Estados Unidos e sempre teve enorme fascinação pela indústria e mercado automotivo estadunidenses. Tornou-se um especialista no entendimento do comportamento do mercado de ações. E foi com este conhecimento que começou uma das mais fantásticas recuperações de imagem e valor de uma grande companhia mundial. O suficiente para merecer prêmio da centenária publicação Automotive News em solenidade realizada em Viena, Áustria. Ao receber a distinção fez um discurso extremamente filosófico sobre o pavor que a sociedade tem com tudo aquilo que é considerado velho -- “Eles querem matar os dinossauros”.

 

E mostrava as manchetes das principais publicações mundiais – a própria Automotive News, Financial Times, The Wall Street Journal – especializadas tanto em economia como no setor automotivo, que demonstravam a inviabilidade da sobrevivência do grupo italiano naquela época.

 

“A imprensa merece este prêmio pois, com as manchetes, derrubaram com enorme força as cotações da empresa. E quando iniciamos o trabalho com a capitalização do grupo, venda de negócios dos acionistas, exposições aos principais negociadores do mercado, seguradoras, bancos e formadores de opinião, mostramos que a Fiat tinha uma série de produtos em lançamento, que era sólida e que tinha futuro.”

 

Naquele momento Marchionne mostrava o seu feitio e preparava a opinião pública para uma renascida Fiat. E o primeiro grande ato foi mostrar a criatividade e a capacidade industriais do gigante italiano no lançamento do novo 500. Fugiu do convencional com uma série de shows, ações e exposições que mostravam não só um novo carro, mas uma nova Itália em mais um renascimento industrial e cultural. Eram caravanas de antigos 500 chegando de vários países do mundo, o espetáculo – lembrava uma ópera montada sobre as águas do rio Pó – onde a história do próprio país era contada por meio de cenas de seus principais filmes. E tudo termina, lógico, com uma incrível queima de fogos de artifício.

 

A cidade estava engalanada para o evento, com todas as lojas expondo peças e partes do novo veículo. Marchionne só apareceu realmente na apresentação do veículo quando subiu ao palco com várias crianças que faziam honestas perguntas sobre alguns fatos fortes do setor automotivo: segurança, poluição. Naquele momento mostrava mais algumas facetas: doçura, afetividade, o gosto pelo teatro.

 

A sequência de suas ações empresariais e pessoais assustava a concorrência e muitas vezes a sua própria equipe: fumava muito, vivia no avião, tomava doses cavalares de café expresso, dormia muito pouco. Amava um bom jogo de cartas. Odiava trajes sociais. Gravatas então eram dispensáveis. Cashmeres nas cores preta, cinza e azul marinho eram o seu uniforme.

 

Quando avisava que vinha visitar uma filial gerava pânico. Tanto pelo trabalho que começaria muito cedo, sem pausas, pois comia alguma coisa durante a própria reunião, bem como pela impossibilidade de erro. Se em uma apresentação o executivo não soubesse resposta para uma pergunta ele apenas dizia: “Next”. Era a ordem para entrar outra apresentação, de outra área. E estas reuniões de staff aconteciam no avião, nos hotéis, nas fábricas. No Brasil, nos Estados Unidos, na China, em Londres, em Turim, onde ele estivesse. E quando terminava a reunião poderia embarcar de imediato.

 

A relação com os diretores também era extremada. Atendia ou ligava com muita afeição – perguntava dos familiares, pelo nome – quando tudo estava bem. Caso contrário não atendia sequer a ligação. 

 

Mas tinha alguns amigos de fé a quem delegava tarefas de confiança, como preparar a compra da Chrysler ou acertar as relações com os sócios chineses. E vivia sempre em busca de novos negócios. Ou de venda – negociou com a Volkswagen várias vezes a venda de algumas marcas – ou de associação: tentou PSA, General Motors, alguns grandes asiáticos. Mas ninguém jamais entendia exatamente o objetivo final, pois ele sempre deixava todos atônitos.

 

Aceitava desafios. No lançamento do Punto, em Buenos Aires, Argentina, prometeu em entrevista que se os planos apresentados por Cledorvino Belini, então o chefe das operações na região, dessem certo, ele aprenderia português. Tudo deu certo. Até melhor que o apostado. Mas ele não aprendeu o português. Talvez porque falasse vários idiomas e acreditasse que o inglês fosse a chave da comunicação.

 

E mesmo quando tomava decisões surpreendentes deixava uma lição aos interlocutores. Certa vez um projeto muito importante para a filial brasileira foi apresentado. Marchionne negou, mas deu algumas sugestões. Elas foram incorporadas -- e novamente o não foi a resposta.

 

Em visita a Betim, MG, recebeu pedido especial de um dos diretores: visitar a área de design. Ele concordou, mas desconfiado. Ao chegar lá o tecido que recobre um veículo é retirado. Ele mostra-se surpreso, dá várias voltas, acende vários cigarros e, ao término, diz: “Este é o 226? Está aprovado. Mas tenho de deixar claro que isto não pode mais acontecer. Um CEO tem de decidir com o projeto no papel, com os cálculos de investimentos, de retorno. Não pode decidir pela emoção. Pela beleza. Não aprovo mais nada assim”.

 

Surgia, naquele momento, a picape Toro, que inovou em design, em plataforma, inaugurou um segmento.

 

A compra da Chrysler foi daqueles atos que só um profundo conhecedor de finanças poderia ter feito. Fechou o negócio e depois correu atrás dos recursos necessários para pagar. E com tal atitude mudou o perfil do Grupo Fiat. Tornou a empresa americana a responsável por gerar a maior parte das receitas, principalmente pelo relançamento das marcas Jeep e RAM.

 

Colocou a Ferrari na Bolsa de Valores de Nova York, investiu na transformação da Maseratti em uma nova grande marca, deu um novo alento para a Alfa Romeo com a Giulia. Apostou forte no segmento de SUVs de alta gama, fez inúmeros movimentos de marketing em diferentes mercados do mundo. E criou os famosos planos quinquenais para apresentar para a imprensa e para os especialistas de mercado. O último foi em 1 de junho, com todas as projeções de cada marca até 2022.

 

Mas o fez já com o aviso de sua retirada no ano que vem. Ele queria viver o sonho de ter mais tempo para sua mulher, Manuela Battezzato, a quem ele se referia como sua grande fortuna. Por ora, a vida não aceitou o planejamento.

 

Nota da redação: Artigo gentilmente oferecido à AutoData por Fred Carvalho, Diretor de Assuntos Institucionais da Anfavea